Сутність делегування повноважень, цілі та переваги - порядок делегування повноважень в
Сутність делегування повноважень, цілі та переваги
Основним принципом менеджменту є принцип оптимального поєднання централізації і децентралізації [3, стор. 324] в управлінні. Проблема поєднання централізації і децентралізації в менеджменті - це проблема розподілу повноважень на прийняття конкретно визначених рішень на кожному рівні управлінської ієрархії. Оптимальним варіантом вважається підхід, коли централізованими є рішення, що відносяться до розробки політики - цілей і стратегії фірми в цілому, а децентралізованими - рішення, які стосуються оперативного управління [4, стор. 9].
Ступінь децентралізації управління визначається ступенем надання повноважень або прав прийняття самостійних рішень керуючим відділеннями, тобто має місце делегування повноважень.
Під делегуванням у загальному сенсі розуміється передача підлеглим завдання або діяльності із сфери дії керівника. З точки зору організації бізнесу це орієнтація на те, як максимально ефективно досягати реалізації поставлених цілей, використовуючи людські ресурси [5, стор. 421].
Делегування, як термін, використовуваний в теорії управління. означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Малюнок 1.1 - Цілі делегування
Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотна завдання не делеговано іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, так як час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні "домогтися виконання роботи іншими". Тому, в повному розумінні слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника.
Процес делегування повноважень відбувається в три етапи:
I етап - доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;
II етап - надання відповідних повноважень і ресурсів підлеглим;
III етап - формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання [7].
Делегування повноважень має ряд позитивних моментів:
* Керівник звільняється від виконання рутинної роботи і отримує час для вирішення творчих питань;
* Делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє максимальному використанню їх знань і досвіду;
* Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, які починають відчувати себе господарями на ділянках роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності і готує людей до переміщення на більш високі посади [8, стор. 51].
Делегування - ефективний управлінський прийом, але він повинен виконуватися при дотриманні певних принципів:
1. чітко визначати рівень виконання і необхідні дії;
2. визначати час звіту про результати;
3. інформувати колектив, на який поширюється делегована влада;
4. забезпечувати підлеглого необхідною інформацією;
5. оцінювати терміни, а не методи досягнення результату;
6. делегувати послідовно, а не передоручати тільки нецікаві або зриваються завдання;
7. надавати підлеглим можливість вибору делегованих завдань.
Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є одним із найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучі підприємці зазнавали невдачі саме в той час, коли їх організації ставали великими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень [2, стор.101].
Делегування базується на повноваженнях і відповідальності.
Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому завдання і відповідати за їх задовільне вирішення.
Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільний) завершення роботи.
Під зобов'язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Оскільки робочий вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати пояснень або виправлення погано зробленої роботи.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноваження.
У великих організаціях керівника вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Проте, вони несуть відповідальність за справи фірми і своїх підлеглих.
Обсяг відповідальності - одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями.
Повноваження - це організаційно закріплене обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання делегованих завдань.
Повноваження не слід змішувати з владою, під якою розуміють реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію.
Повноваження визначають, що особа, яка обіймає певну посаду, має право робити. Влада визначає, що воно дійсно може робити. Можна мати владу, не маючи повноважень.
Виділяють чотири варіанти ступеня передачі повноважень:
* Повне делегування (підлеглий виконує роботу і несе за неї відповідальність перед вищим рівнем управління, безпосередній начальник звільнений від участі в роботі);
* Обмежене делегування (підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність за її підсумки несе разом зі своїм безпосереднім керівником);
* Нульове делегування (підлеглий виконує доручену роботу, але відповідальність за її підсумки несе його керівник);
* Делегування навпаки (підлеглий, отримавши завдання, перекладає його виконання на свого керівника) [6, стор. 201].
Розрізняють три етапи розвитку делегування в структурах управління на підприємствах.
Перший етап характеризується командно-бюрократичними правилами вироблення управлінських рішень. Делегування підтримується на нульовому рівні, рішення виробляються в централізованій структурі управління, звітність та нормування деталізовані.
Другий етап вводить поняття "управління у співпраці", яке перед-вбачає колективне обговорення проблем, вироблення рішень в ході обговорення, спільне обговорення варіантів рішень, виділення сфер управлінської діяльності співробітників служб управління.
Третій етап розвитку делегування пов'язаний з появою поняття "заборона на втручання з боку вищого керівника". Якщо перший і другий етап спиралися на право керівника будь-якого рівня контролювати всі нижчестоящі структури, то третій етап обмежив сферу керівництва тільки найближчим рівнем підпорядкування. Більш того, для кожного керівника виділяється область свого керівництва і відповідальності.
Параметрами сфери управління є: територія (використовувана або зачеплена), час (охоплюється управлінським рішенням, реагування на ситуацію), фінансові кошти (виділені ліміти).
Цей варіант організації управління передбачає право керівників нижнього рівня управління на прийняття рішень і покладання на них відповідальності. Фактично вищий менеджмент орієнтований на створення умов, а нижній - на організацію робіт.
Переваги централізації у поліпшенні контролю і координації, зменшенні кількості помилок, що допускаються менш досвідченими керівниками, концентрації ресурсів на стратегічних напрямках діяльності.
Децентралізація дозволяє приймати оперативні рішення, спрямовані на зміну діяльності у великих фірмах, більш ефективні рішення за рахунок хорошої обізнаності керівника в розглянутому питанні (проблеми), стимулювати ініціативу керівників підрозділів, інтенсифікувати процес становлення молодих керівників [4, стор. 59].