Сутність і основні види делегування повноважень - делегування повноважень в організації
Сутність і основні види делегування повноважень
У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: орієнтація на те, як краще досягти кінцевих результатів, і орієнтація на те, як краще готувати ці рішення. Обидва підходи важко «стикуються», але якщо домінує другий, то кінцевих результатів домагатися виявляється легше [4, c. 130]. Якщо ж домінує перший підхід, то це свідчить про те, що прийняття управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може з'єднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.
Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких підрозділів і співробітників на виконання певних завдань. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
Межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організацією. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені.
Повноваження і влада часто плутають один з одним. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада представляє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.
Повноваження бувають двох типів:
1. Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого. Лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу впливу на підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організацією.
2. Штабні повноваження - це повноваження, засновані на виконанні певної функції.
Серед штабних повноважень виділяють:
- рекомендаційні повноваження - є найбільш обмеженими і зводяться в основному до консультування лінійного керівництва. Введення процедури обов'язкового узгодження забезпечує розширення рекомендаційних повноважень і зобов'язує лінійне керівництво погоджувати певне коло рішень зі штабним апаратом.
- паралельні повноваження - є подальше розширення штабних повноважень і включають право відхиляти певні рішення лінійного керівництва;
- функціональні повноваження означають подання штабного апарату прав як пропонувати, так і забороняти певні дії в межах своєї компетенції.
Необхідність реалізації штабних функцій і повноважень обумовила формування спеціального штабного (адміністративного) апарату в організаціях.
Залежно від виду повноважень, штабний апарат може бути:
- консультативним (консультування лінійного керівника);
- обслуговуючим (маркетинг, кадрові служби, постачання і збут і т.д.);
- особистим (секретар, особистий помічник).
Як термін, делегування означає передачу задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників і підрозділів завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей організації.
З точки зору організації бізнесу, делегування повноважень - це орієнтація на те, як максимально ефективно досягати реалізації поставлених цілей, використовуючи людські ресурси
Цілі делегування наведені на малюнку 1 [8, c.119].
Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотна завдання не делеговано іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, так як час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, в повному розумінні слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника [4, c. 143]. Процес делегування повноважень складається з трьох етапів, наведених на малюнку 2.
Мал. 2. Процес делегування повноважень
Делегування повноважень має ряд позитивних моментів, які полягають в наступному:
а) Керівник звільняється від виконання рутинної роботи і отримує час для вирішення творчих питань.
б) Делегування повноважень є своєрідною формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє максимальному використанню їх знань і досвіду.
в) Делегування є великим стимулом у роботі підлеглих, які починають відчувати себе господарями на ділянках роботи, заохочує ініціативу, привчає до самостійності і готує людей до переміщення на більш високі посади.
Делегування базується на відповідальності. Відповідальність - це зобов'язання працівника виконувати делеговані йому завдання і відповідати за їх задовільне вирішення. Оскільки відповідальність являє собою зобов'язання, яке окремий працівник бере на себе, то він не може її делегувати або передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за результати роботи.
Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Оскільки робочий вважається відповідальним за точне виконання завдання, начальник має право вимагати, пояснень або виправлення погано зробленої роботи.
Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноваження, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи [3, c.76].
У великих організаціях керівника вищої ланки рідко спілкуються з підлеглими на нижчих рівнях, які фактично виконують більшість конкретних завдань. Проте, вони несуть відповідальність за справи фірми і своїх підлеглих.
Делегування, незважаючи на своє фундаментальне значення, є одним із найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій управління. Не розуміючи повністю необхідності делегування, або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучі підприємці зазнавали невдачі саме в той час, коли їх організації ставали великими. Щоб тільки наблизитися до розуміння того, як ефективно здійснювати делегування - необхідно зрозуміти пов'язані з цим концепції відповідальності і організаційних повноважень.
Існує п'ять причин небажання керівників делегувати повноваження [9, c.101]:
1. Помилка «Я зроблю краще». Керівник в даному випадку приходить до висновку, що цю роботу він зробить краще, ніж його підлеглий, і прагне замінити підлеглих, не виконуючи чітко своїх функцій.
2. Відсутність здатності керувати. Такі керівники, як правило, вирішують лише одномоментні, поточні завдання і практично не займаються перспективними проблемами, від рішення яких, по суті, і залежить ефективність роботи менеджера.
4. Боязнь ризику. Підлеглі, виконуючи завдання керівника, не відчуватимуть відповідальності за ті проблеми, які виникають в їх діяльності, знаючи, що за це не доведеться відповідати.
5. Відсутність вибіркового контролю, необхідного для попередження керівника про можливу небезпеку. Для делегування повноважень керівник повинен розробити механізм контролю для отримання інформації про результати роботи підлеглих. Отримання такої інформації дозволяє направити діяльність на виконання конкретної мети.
Разом з тим, слід враховувати, що підлеглі в більшості випадків вони уникають відповідальності і навіть висувають контрзаходи для її обмеження [9, c.105]:
1. Підлеглий вважає, що краще запитати керівника, ніж самому вирішувати проблему.
2. Підлеглий боїться критики за скоєні помилки, так як велика відповідальність збільшує можливість допущення помилки.
3. У підлеглого відсутні інформація та ресурси, необхідні для успішного виконання завдання.
4. Обсяг роботи підлеглого достатній і більшого зробити він не може.
5. Підлеглий недостатньо кваліфікований і у нього немає впевненості, що він зможе виконати доручену роботу.
6. підлеглі не пропонують додаткових стимулів у зв'язку з підвищенням відповідальності.