Як побудувати персонал
Змусити (за) працювати
Мотивація є однією з найбільш складних проблем управління персоналом. Кожна людина отримує від роботи певну вигоду: відповідно до загальновідомою схемою А. Маслоу, індивідуум має певну структуру потреб - від самих базових (потреби в їжі, житлі, безпеки та ін.) До духовних (потреби у визнанні, повазі, самореалізації). Значну частину цих потреб може і повинен задовольнити працю.
Якщо людина відчуває, що місце роботи не задовольняє його потреби, він шукає іншу роботу або помітно знижує продуктивність.
Метою мотивації є спонукання працівника до ефективної і плідної праці. Для цього було розроблено величезну кількість різноманітних схем - матеріальне стимулювання, надання різних пільг, методи нематеріального заохочення та ін.
Всі вони мають як переваги, так і недоліки. Довгий час вважалося, що високий оклад є найкращим видом мотивації, але виявилося, що гроші самі по собі, навіть дуже великі, не можуть виступати в якості стимулу, так як дуже швидко їх починають сприймати як належне.
Одним з найбільш ефективних методів мотивації є нематеріальне стимулювання. До них відносяться різні нагороди, подяки, надання певного статусу, перспективи зростання.
Можливість просування, кар'єрний і професійний ріст більшість кандидатів вказують в якості основних вимог, що пред'являються до нової роботи. Управління кар'єрою - одне з найважливіших напрямків науки управління персоналом. Воно має безліч аспектів. Більш докладно зупинимося саме на мотиваційному.
Грейдинг - система оцінки і уніфікації, яка покликана об'єднати різні посади окремих підрозділів в групи.
Кадрів вічний дефіцит
Як відомо, в готельній галузі, як і в усій сфері гостинності, склалася парадоксальна ситуація. Щорічно велика кількість молодих фахівців готельної справи отримують дипломи, однак кадровий дефіцит не втрачає гостроти.
Справа в тому, що більшість випускників прагнуть стати менеджерами і адміністраторами, а бажаючих бути метрдотелями, кухарями та рецепціоніста зовсім не багато. Учасники ринку говорять, що випускники погано орієнтуються на ринку праці, їх очікування завищені і не відповідають наявним знанням і навичкам. До всього іншого, їх знання швидко застарівають.
В умовах дефіциту роботодавці змушені брати на нижчі посади малокваліфікованих працівників, що тягне за собою ряд проблем. Менеджери готелів витрачають багато сил, часу і грошей на навчання працівників, але плинність кадрів залишається занадто високою. Як тільки співробітник вважатиме, що накопичив достатньо досвіду, він змінює роботу, якщо йому запропонують хоча б трохи більше грошей. Висока плинність рядових співробітників - типове явище для вітчизняного готельного бізнесу.
Незважаючи на те, що багато компаній адаптувалися до такого режиму роботи, нешкідливим це явище назвати не можна. Компанія змушена постійно відволікати ресурси на навчання; співробітники не зацікавлені в якісній роботі і процвітання готелю; погіршується моральний клімат в колективі. Звільняються співробітники можуть піти на роботу до конкурентів, несучи з собою цінну інформацію, яка може бути комерційною таємницею.
Приваблива морквина, або сходи кар'єри
З подібній ситуації є кілька виходів: залишити все як є, застосувати матеріальні і нематеріальні методи стимулювання, які залежать від підсумків праці, надати можливість співробітнику будь-якого рівня підвищувати свою кваліфікацію і підніматися по кар'єрних сходах. Зрозуміло, найкращий варіант - застосовувати різні заходи в комплексі.
Можливість кар'єрного росту - привабливу обіцянку, але так чи легко забезпечити його виконання на практиці? Як правило, управління кар'єрою здійснюється спонтанно - працівники отримують нові призначення нерівномірно, і часто рішення залежить тільки від суб'єктивної оцінки керівника. У деяких готелях співробітникам, особливо нижчої ланки, розраховувати на кар'єрне зростання і зовсім не доводиться.
Систематизація планів кар'єри вимагає обов'язкової оцінки як персоналу, так і посад на основі формальних, уніфікованих даних. Для цього була розроблена система грейдингу.
Хоч схоже на ЕТС, тільки все ж не ЕТС ...
Грейдинг - система оцінки і уніфікації, яка покликана об'єднати різні посади окремих підрозділів в групи. Кожній групі (розряду, грейду) присвоюється певний інтервал зарплат. Це дає готелі одночасно і однаковість (як правило, вводиться від 7 до 20 розрядів), і гнучкість в нарахуванні заробітних плат і премій (оклад варіюється в межах розряду, премії - в межах вилки розряду).
Грейдинг об'єднує всі посади організації в єдину систему координат. В один розряд можуть входити посади одного рівня з різних підрозділів компанії. Кожен співробітник знає, на якому рівні він знаходиться в даний момент, які його подальші перспективи і що необхідно робити, щоб досягти наступного рівня.
Кваліфікаційні вимоги до співробітників кожного розряду повинні бути відомі персоналу - це наявність освіти, знання і навички, свідоцтва про проходження курсів підвищення кваліфікації та ін. Дані про компетенції співробітника збираються з різних джерел - це можуть бути результати атестації, яка повинна проводитися регулярно, відгуки постояльців , наявність скарг та ін.
Багато в чому грейдінг нагадує стару систему розрядів, тільки вирішує розширене коло завдань. Він оцінює різні посади за єдиними параметрами, відповідно до яких встановлюється і розмір заробітної плати. Впровадження системи розрядів доцільно в досить великих готелях і готельних мережах, керівництво яких зацікавлене в розвитку і високої кваліфікації співробітників.
Універсальної системи грейдів не існує, як не існує і двох однакових організацій. Проте, загальні принципи її побудови можна сформулювати. Коротка схема така: спочатку за певними єдиними критеріями оцінюється кожна посада, потім за тими ж критеріями оцінюються співробітники, і їм присвоюється розряд відповідно до кількості набраних балів.
Етапи великого шляху
Створення системи розрядів складається з наступних основних етапів:
визначення критеріїв оцінки посад і проведення їх бальної оцінки. Результатом першого кроку є оцінені посади (т. Е. Посади з присвоєними їм балами).
визначення вилки розрядів всередині посад - наскільки кваліфікація і дохід працівника можуть змінюватися в рамках однієї посади. В результаті повинні бути визначені вимоги і рівень компетенцій, якими необхідно володіти співробітнику, що займає ту чи іншу посаду.
визначення розміру окладу в залежності від місця посади в ієрархії - наскільки зарплата працівника змінюється від розряду до розряду. Результатом третього кроку стає визначення кількості посад і їх зв'язок з Грейді.
Після закінчення розробки системи розрядів проводиться оцінка співробітників, і кожному присвоюється розряд і подразряд.
Критерії оцінки посад можуть бути самими різними. Як правило, основні групи - кваліфікаційні та інтелектуальні вимоги (освіта, необхідне для виконання робіт, складність вирішуваних завдань), рівень відповідальності (ступінь впливу на продажу, залученість в спілкування з постояльцями і ін.). При бажанні систему можна спростити і обійтися без формального ранжирування посад, керуючись, здебільшого, здоровим глуздом.
На практиці не завжди вдається гарантувати, що співробітник отримає підвищення у запланований термін. Потрібна посаду може виявитися зайнятою, співробітник також може змінити плани та ін.
Грейдингова система володіє певною гнучкістю: вона дозволяє співробітнику розвиватися і отримувати більший дохід всередині посади (в рамках вилки розряду), а також допускає горизонтальну модель розвитку кар'єри - наприклад, співробітник служби обслуговування номерів може перейти в службу прийому і розміщення, а звідти, після отримання знань, навичок і досвіду - в службу маркетингу. Подібна модель кар'єри - «змія» - прийнята в японських компаніях, які традиційно використовують систему довічного найму.
Хоча вУкаіни така система практично не застосовується, переваги її очевидні і для працівника, і для роботодавця. Перший отримує великий і різносторонній досвід роботи, а другий - грамотного фахівця, який знайомий з тонкощами і нюансами роботи готельного комплексу і готовий до прийняття нових повноважень і відповідальності.
Підводні камені
Найчастіше впровадження системи грейдингу вимагає втручання сторонніх консультантів, що досить дорого. Крім того, не кожен отельер погодиться ділитися подробицями свого бізнесу з сторонніми. Також треба обов'язково врахувати, що нова система ні в якому разі не повинна погіршувати становище працівників - інакше її впровадження зіткнеться з потужною протидією персоналу.
Багато невдалі спроби впровадити цю систему були пов'язані з тим, що систему оцінки посад або запозичили з іншого бізнесу без особливих модифікацій, або її створенням займалися недосвідчені менеджери по персоналу. Причому помилки в ранжируванні помітні не відразу, а через деякий час.
Необхідно мати на увазі, що грейдингова схема не є жорсткою і раз і назавжди визначеною. Вона повинна змінюватися, відображаючи зміни в структурі персоналу готелю і відповідаючи обраної стратегії розвитку. Ну і, природно, система може застосовуватися не тільки в готельному бізнесі.