Побудова системи управління персоналом з чого почати
Сьогодні багато компаній середнього бізнесу всерйоз замислюються про створення в своїй структурі повноцінної служби персоналу. Часи, коли керівник компанії сам і підбирав, і вчив, і гроші платив всім співробітникам, все більше відходять у минуле. Керівники поступово делегують функції з управління персоналом і лінійним менеджерам, і своїм заступникам, і кадровикам. Але проблем в цій галузі у компаній стає все більше: кандидати висувають дуже високі вимоги, хоча самі не відповідає дійсності та мінімально необхідного рівня; працівники скаржаться на нелюдські умови праці: в компаніях з'являються інтриги, на які йдуть всі сили персоналу; співробітники змінюють місця роботи як рукавички, а роботодавці не знають чим їх утримати.
Ігнорувати питання централізованого управління персоналом більше не має сенсу. Для цього необхідно створювати повноцінну службу персоналу, а не відділ кадрів з двох чоловік. А побудувати службу з нуля, і не ідеальну, а саме ту, яка потрібна компанії в поточний момент, - завдання непросте. Подібну ситуацію і описує даний кейс.
Профіль діяльності - торгово-промисловий холдинг, побутова техніка.
Чисельність персоналу - близько 200 осіб.
Термін роботи на українському ринку - 10 років.
Загальна ситуація
Ви очолили знову створювану службу персоналу. Перше знайомство з компанією (зі спостережень, вивчення документації і бесід з керівниками) виявило наступну ситуацію:
1. За 10 років свого існування компанія вийшла на непогані показники і займає стійке положення в своєму сегменті ринку. Компанія інтенсивно росла і продовжує рости, відкрито власне виробництво, сформована дилерська мережа, планується розширення каналів збуту.
2. Керівник - харизматична особистість, рішення звик приймати швидко і одноосібно. Він ясно уявляє собі стратегію розвитку компанії, але рідко говорить про неї. Навіть найближче оточення дуже смутно уявляє собі перспективи розвитку. Свої рішення керівник обговорювати не звик, вважає, що і так все зрозуміло. У першої особи катастрофічно не вистачає часу, в результаті хто зуміє його «відловити», той і вирішує питання.
3. Фахівці низової ланки досить кваліфіковані, але грамотних керівників небагато. Керівники часто працюють як фахівці, пускаючи роботу своїх підрозділів на самоплив. Часто у них просто не вистачає часу, щоб займатися власне управлінням, т. К. Вони постійно виконують невластиві їм функції, а також доручення першої особи. Межі відповідальності керівників підрозділів розділені нечітко, буває, що одне й те саме завдання дається відразу двом підрозділам, хоча вони вирішують начебто різні завдання. Багато керівників виросли в компанії з самих низів, є навіть такі, які працюють з дня заснування компанії.
4. В цілому атмосфера в колективі доброзичлива і творча. Директор заражає всіх своїм ентузіазмом. Проповідується стиль відкритих дверей, до керівника може зайти поговорити будь-який співробітник. Часто ідеї рядових співробітників активно підтримуються і реалізуються. Буває, що впровадження будь-якої ідеї гальмується на рівні керівників середньої ланки, т. К. Вони не розуміють її сенсу.
5. Деякі зони напруги спостерігаються щодо оцінки праці і способів нарахування зарплати. У компанії практично не буває премій, тільки оклади. Про величину окладів керівник домовляється сам при прийомі на роботу. Будь-яких систематичних переглядів зарплати немає. Зарплату можуть підвищити, якщо ходити і просити.
6. Плинність невелика, але кадри постійно потрібні, т. К. Компанія зростає. Керівники підрозділів самі займаються підбором, т. К. В відділі кадрів лише дві особи, які встигають тільки вести кадровий облік. Крім того, сам директор бере активну участь у підборі, зустрічаючись з усіма кандидатами на всі посади.
7. У компанії не прийнято оформляти регламентують, нормативні та розпорядчі документи. Крім наказів про прийом і звільнення інших розпорядчих документів не складається. Немає Положень про підрозділи, посадових інструкцій, положень про систему мотивації, підбору та ін. Всі питання вирішуються в робочому порядку. Терміни (якщо вони ставляться) регулярно порушуються.
ЗАВДАННЯ:
1. Виявити проблемні області в сфері управління людськими ресурсами.
2. Намітьте довгостроковий план роботи служби персоналу.
3. Визначте структуру служби персоналу, розподілити функції між співробітниками з урахуванням того, що прийняти відразу більше двох нових фахівців вам навряд чи вдасться.
4. Визначте першочергові заходи, які можна реалізувати швидко.
Рішення кейса «Побудова системи управління персоналом: з чого почати?»
Виділяємо такі проблемні області.
1. Харизматичність першої особи і його звичка одноосібно управляти компанією - це нагадує ситуацію, коли на війні обози відстають від передових частин.
2. Серед топ-менеджменту немає сильних управлінців (про це прямо не говориться в завданні, але мається на увазі). І дійсно, звідки їм взятися, якщо культура управління цьому не сприяє
3. Невідповідність управлінської культури розмірами компанії: хоча організація переросла той рівень, коли можна було обходитися без посадових інструкцій, поставленого документообігу, процедур і т. П. Їх як і раніше немає.
4. Відсутня «середній менеджмент» - ті, хто і виконує 80% управлінської роботи.
5. Постійна нестача кадрів, обумовлена розвитком компанії і ринку.
Виходячи з оцінки ситуації, що склалася намічаємо довгостроковий план роботи служби персоналу.
1. Сформувати саму службу персоналу компанії.
2. Поставити документообіг і створити необхідні регламенти.
3. Створити і впровадити програму кадрового резерву, спрямовану на створення прошарку професійних управлінців в компанії.
4. метод мотиваційні схеми, кар'єрні і навчальні ланцюжка і т. Д.
5. Залучити сильних топ-менеджерів з боку.
6. Створити систему корпоративного навчання.
7. Налагодити взаємодію з зовнішніми ресурсами в області пошуку, найму, відбору і навчання персоналу.
8. Розробити систему «циркуляції інформації» всередині компанії.
Для здійснення поставлених завдань необхідно сформувати службу персоналу з наступною структурою:
директор з персоналу;
кадровик;
фахівець з пошуку і відбору;
фахівець з навчання та розвитку;
аналітик-методист (для розробки регламентів і т. п.).
Першочергові заходи:
переконати керівництво в правильності пропонованого плану;
обговорити і уточнити план на внутрішньому web-ресурсі компанії;
залучити найбільш активних прихильників з числа співробітників в процес;
укомплектувати службу персоналу;
підібрати сильних топ-менеджерів;
знайти підрядників з пошуку і відбору персоналу, з навчання лінійних менеджерів і менеджерів вищої ланки.
Торгова мережа може бути побудована за регіональним дивизиональному принципом, який передбачає, що генеральний директор безпосередньо керує директорами по Північно-Західному, Центральному районах і т
Результати дослідження показали наступне: серед подій минулого називалися досягнення по службі, виконання великого проекту, домашні радості, але більше превалювали події робочого плану, причому оцінка їм була дана висока, що підкреслює емоційну значимість