групова мотивація
Мотивація. Ми часто чуємо цей термін. В основному, це слово ми асоціюємо з поведінкою людини, що виражає намір, яке підштовхує нас до дії. І хоча деяким з нас формально знаком цей предмет, даний атрибут життя є одним з багатьох, який, по всій видимості, підходить для старої приказки «Дізнаюся, коли побачу».
Працюючи багато років в області співпраці робочих місць, ця сфера зайняла важливе і гідне місце, наслідок того, що виявилася одним із значних результатів залучення працівників у виконання завдання. Як спрямовуючу силу, яка полягає у спільній роботі, а саме, зростаюче використання групи співробітників, одним з питань, які купують особливу значимість, є, яким чином домогтися стимулювання групи на тривалий відрізок часу.
Що є складовими частинами або відмітними ознаками команд, які підтримують високі рівні мотивації?
Я задав недавно це питання групі людей і виявив, що він пов'язаний з вкоріненими переконаннями про те, що змушує нас робити те, що ми робимо. Наводжу кілька міркувань, які можуть допомогти тим, хто працює з командами:
Що змушує нас що-небудь робити? Можливо, першим питанням, на який піде відповідь в розмові про мотивації, буде: «Що змушує нас що-небудь робити?» Чому я пишу цю статтю? Чому ви її Новомосковскете? Чому ви сьогодні прокинулися і пішли на роботу? Чому ви вступили в благодійну організацію в минулому місяці? Чому ви вийшли з іншої?
Кожен день приносить з собою низку нескінченної низки рішень, які необхідно прийняти. Процес прийняття цих рішень продиктований, в більшій частині, надією на користь або страхом наслідків.
Наприклад, я дуже люблю каву і пончики з Dunkin 'Donuts. Я плачу їм гроші за те, що отримую смакове задоволення і заповнюю порожній простір в шлунку. Однак я обмежую прийом цих пончиків через страх наслідків, надмірно споживання цукру і жиру в моєму раціоні.
Точніше, кожне рішення, прийняте нами, проходить через цей процес. Виробничі психологи пізніше визнач дані наслідки як потреби. Наші потреби в коштах для існування, безпеки, власності, визнання, важливість зростання і успіху стають сильними напрямними (мотиваторами) поведінки.
Сутність мотивації та проста і складна водночас. Простота пояснюється тим багатьом, що ми можемо бачити в поведінці людини, складність же полягає в протиріччях.
Наприклад, потреба в їжі дуже велика, голод може підштовхнути до крайніх дій, особливо, в разі гострого голоду. Однак чим можна пояснити голодний страйк? Як ви можете пояснити дії людини, який помер через те, що інші вважали за краще не їсти? Психологи пояснять, що потреба більш високого рівня взяла вгору ... можливо, потреба надати особливу увагу моменту, який для цієї людини виявився важливішим, ніж життя.
Намагаючись зрозуміти мотивацію, нам потрібно оцінити тонкощі, які присутні в поведінці людини, і сконцентрувати увагу на загальних принципах мотивації, які мають широке застосування. По крайней мере, якщо ми зрозуміємо деякі з цих принципів, ми зможемо краще підготуватися, щоб керувати або сприяти довгостроковому, вельми мотивирующему командному досвіду.
Навіщо потрібно бути частиною команди? Вас попросили брати участь в команді, щоб виконати будь-яку задачу. Негайно ж почався процес прийняття рішень.
Яка мета команди? Чи цікавить мене цей предмет? Хто буде зі мною в команді? Які у нас будуть повноваження? Чи важливо це для керівництва? Що служить винагородою за участь? Чи є ризик (сприймати як покарання) за неучасть? Стільки воно триватиме? Чи буду я жити краще після моєї участі? Ось кілька питань, які ми задаємо собі, коли нас запрошують до участі в якій-небудь команді. Це звичайні питання. Звичайно. Вони відносяться до нашої мотивації до участі. Зрозуміло.
Іноді, правда, нам не надається вибору, щоб відмовитися від участі в команді: наприклад, робоча група або організація, яка реструктуризувала себе в самоврядні робочі групи. В даному випадку, заочно, ми стаємо частиною групи або команди.
Проте, в іншому випадку, мотивація може рости або спадати в залежності від тисячі факторів. Давай розглянемо деякі з них.
Фактори, які впливають на групову Мотивацію
Протягом багатьох років я просив людей описати основні риси їх найбільш вдалого і стоїть досвіду присутності в команді. На верхніх рядках практично кожного списку були чітка мета, зосередженість або завдання. Але в подальшому, для довгострокової мотивації, повинні бути присутніми мета або завдання, які узгоджуються з їх особистими бажаннями і потребами.
Кого-то можуть попросити про участь в тимчасовій тактичній групі. Якщо завдання зрозуміле, то він зміг би зберігати мотивацію на той період часу, поки він відчуває її важливість. Однак якщо предмет не відповідає його бажанням і потребам, його мотивація в процесі може зменшитися.
Багато років тому я зібрав групу електриків за проектом будівництва, для того, щоб організувати процес по виготовленню кабельних висновків. Так як вони всі були електриками, я подумав, що буде величезна зацікавленість в роботі над процесом, який залучає людей так, як він задумав.
По закінченню місяця роботи в групі, у них стали виникати труднощі з підтриманням темпу роботи і зосередженості. Коли я запитав, чому це відбувається, вони відповіли, що деякі з електриків були фахівцями з проводки, а інша частина були фахівцями з кабельним лотків, а ті, хто не працювали безпосередньо з кабельними виводами і зовсім не бачили інтересу в цьому предметі. Хороший урок для мене! Мотивація в даному випадку була відсутня, тому що мета команди не відповідала бажанням і потребам деяких з учасників.
Тому одна лінія поведінки з апатичною командою могла б зупинити процес, переглянути цілі або завдання команди, і подивитися, чи є поєднання. Навіть з командою, яка здається цілком вмотивованою, хорошою лінією поведінки залишається повторна перевірка.
II. проблема
Інший термін, який я часто чую, коли питаю про груповий мотивації, це проблема. Людської раси, як і більшості тварин, дано механізм виживання, званий синдром втечі або боротьби. Коли виникає проблема, наші захисні реакції наводяться в стан готовності, щоб підштовхнути нас до дії ... або рятуватися бігом від небезпеки або відповісти на неї негайно.
Багато людей скажуть, що їх самі стоять групові випробування стали результатом будь-якого виду проблеми. Я часто чув історії про пересічних групах, які зреагували на проблему, домігшись героїчного успіху. Проблема сама по собі стала мотиватором.
На робочому місці, такі складні проблеми відбуваються рідко. Команди не кожен день стикаються зі стимулюючими проблемами. Тому питання стоїть в тому, як надати командам складні проблеми регулярно.
Додатковим ознакою проблеми є рівень складності. Якщо проблема занадто складна, можливо, сприймається як непосильне, члени групи можуть здатися до того, як почнуть. Однак той же результат може мати місце, якщо члени групи визнають проблему занадто простий. Потрібно не так багато енергії, щоб виконати що-небудь, отримане з легкістю.
Тому для провідних команд, періодичне стимулювання у вигляді гідної проблеми є іншим способом підтримки мотивація.
У 1983 році я керував робочою групою для великої будівельної організації. Це був довгостроковий проект (10 років), і вище керівництво обговорювало проведення дня відкритих дверей для працівників. Керівництво, однак, завжди відхиляла ідею, чекаючи виникнення труднощів з проведенням такого заходу, яке охопило б сім тисяч робітників і їхні сім'ї.
Моя робоча група чула, однак, про цю ідею, і захотіло взятися за цю завдання. Виник незвичайний інтерес в проведенні даного заходу з працівниками, і завдяки великій підтримці, моя група розпланувала і успішно провела день відкритих дверей, який в кінцевому підсумку привернув понад 10 тисяч людей.
Проблема перед моєю групою стояла важка. але вирішуване. Проблема створила високі рівні мотивації при плануванні події; і почуття реалізації після минулої події підтримувало мотивацію тривалий час.
Наводячи цей приклад, я не пропоную, щоб кожна робоча група бралася за грандіозні завдання, просто думаю, що є сенс братися за нову складну задачу час від часу.
III. дух товариства
Рідко, майже ніколи, в програмах Магістра Ділового Адміністрування (MBA programs), (які претендують на звання лідерів розвиваючих програм) ми бачили курси навчання групового розвитку і мотивації. Зараз це змінюється, і буде мінятися в майбутньому.
Якщо хтось вивчає високо ефективні групи, то виявить, що найуспішніші групи протягом тривалого часу прагнуть вивчати і технічні та людські потреби. Ці групи в той же час досвідчені в роботі, яку виконують, і досить професійні в своїх міжособистісних взаєминах. Група гармонійна як в технічних навичках, так і загальнолюдських.
Інша ознака, що виникає з моїх питань про успішні командах, це дух товариства, що означає товариські відносини, братство і відданість. Люди в таких групах дійсно симпатизують один на одного, старанно працюють над розвитком і підтримкою своїх взаємин.
Хоча вони, ймовірно, наукова робота підтримує дану поведінку, вони розуміють, що набагато легше підтримати свого члена команди, якщо у вас хороші стосунки. Результатом такого роду побудови відносин є відкрите і пряме спілкування, похвала один від одного за сприяння і взаємна підтримка.
Отже, ви можете сказати, що для груп добре, коли члени виявляють теплі почуття один до одного, але що, якщо вони один одному не подобаються?
Більшість часу, нам хтось подобається чи не подобається, в більшій частині це залежить від того, наскільки добре ми їх розуміємо. І оскільки наше формальне навчання не стосується цього питання, багато хто з нас стають дорослішими, при цьому, залишаючись погано підготовленими, щоб мати справу з тисячами особистостей, темпераментів, культур, цінностей, вірувань, ідеологій, релігій і своєрідних ліній поведінки, з якими ми стикаємося .
Спосіб, який може зруйнувати ці перешкоди, полягає у роз'ясненні свого власного виду. Навчання здатне вирішити завдання, зазначені вище, а вправи можуть бути корисними, якщо вони переміщують нас на інший рівень розуміння.
Але не втрачайте з виду прості рішення. Планування діяльності поза робочим місцем для команди, іноді просто граючи разом, може бути найсильнішим імпульсом створення духу товариства. Щоб дізнатися інші думки з цього приводу, поглянути на нашу статтю "Свята та заходи для створення Команди".
IV. відповідальність
В цілому, люди і команди отримують стимули при прийнятті відповідальності. Отримання у володіння помітний обсяг роботи виявляється довготривалої установкою мотивації в групах.
Відповідальність, однак, може бути підступною. В даному понятті мається на увазі розуміння того, що відповідальність супроводжує повноваження здійснювати необхідні зміни. Команди, у яких є і відповідальність, і повноваження здатні зберігати мотивацію протягом значного відрізку часу.
Відповідальність може бути позбавленою мотивації, якщо можливість помилки або невдачі занадто велика. Якщо в організації заведено, на приклад, карати за помилки, то отримання відповідальності буде розглядатися з негативної точки зору. Короткострокове виконання може бути хорошим (пам'ятаєте, страх - це мотиватор), але довгострокова мотивація постраждає. Важко зберігати високу продуктивність, якщо енергія підривається страхом.
В кінцевому підсумку, особистий і командний зростання можуть забезпечити іншу основу для безперервної мотивації. Якщо люди відчувають, що вони рухаються вперед, дізнаючись нові поняття, доповнюють до їх базі навичок, і зміцнюють їх розумові здібності, мотивація продовжує залишатися високою. Особистий зростання додає цінності до особистості, збільшуючи самоповагу і почуття власної гідності.
Отже, членам і лідерам команди слід шукати можливості, які допоможуть поповнити запас знань і навичок. Кращим способом буде просто запитати членів, що вони хотіли б отримати від свого спілкування з командою, а потім знайти області можливого зростання.
VI. Керівництво
Хороший лідер може послужити каталізатором мотивації в найкоротший термін, але кращі лідери створюють умови для того, щоб команда самостійно вишукувала мотивацію.
Всі ми бачили приклади того, як лідери надихають команди на виконання феноменального завдання. І в самій історії і в Голлівуді багато подібних історій, і ми поважаємо цих лідерів.
Але харизматичний лідер, який досягає успіху в найближчій перспективі, не обов'язково зможе підтримувати мотивацію до нескінченності. Мотивація за своєю природою є вродженою, що знаходиться в душі людини. Отже, якщо одна людина буде нескінченно залежати від іншої людини, бачачи тільки в ньому джерело мотивації, в кінцевому рахунку, вона вичерпається.
У великих лідерів є талант допомагати людям бачити краще в самих собі, стимулюючи розкриття характерів для кращого саморозкриття.
Але великі лідери також розуміють важливість групові мета, проблему, товариство, відповідальність і зростання, приділяючи достатньо часу на створення умов для існування цих елементів.
Великі лідери усвідомлюють, що члени їх групи відчувають потреби, які служать мотивацією для зростання і продовження, дії групи повинні допомогти їм реалізувати ці потреби.
Команда, члени якої пов'язані собі за мету, відчувають, що в їх завдання присутній складна проблема, володіють сильним духом товариства, приймають на себе відповідальність за результат, і відчувають зростання, як команди, так і свого власного життя, буде прагнути підтримувати мотивацію на протязі тривалого часу.
Зрозуміло, це не означає, що на їх шляху не буде труднощів, або бажання і потреби членів не зможуть змінитися з плином часу. В даних випадках, зміни повинні будуть мати місце. Член команди, який в будь-який момент розуміє, що його або її потреби не відповідають груповим, може вийти з команди, щоб слідувати своїм шляхом.
Але, намагаючись наскільки це можливо підтримати мотивацію невизначено довго, вищеописані чинники зможуть допомогти створити найкраще можливий клімат для них.