Диференційована оплата праці медичного персоналу
Диференційована оплата праці медичного персоналу, стимулююча трудову діяльність, повинна відповідати таким вимогам:
Перераховані вимоги ускладнюють завдання, що стоїть перед розробниками диференційованої системи оплати праці, але конкретизують напрямки реалізації поставленої мети. Для розробки диференційованої системи оплати праці медичного персоналу необхідні наступні умови:
Створення стимулюючих систем оплати праці в охороні здоров'я вимагає нових підходів, заснованих на компонентах і механізмах управлінського обліку.
Подолати деякі негативні моменти існуючої системи оплати праці, підвищити ефективність управління персоналом можливо завдяки введенню контрактної (договірної) системи найму на роботу та оплати праці. Така система повинна містити комплекс заходів, що враховує всі аспекти прямого і непрямого стимулювання зацікавленості кожного працівника в позитивних результатах господарської діяльності установи, так само як і прямої зацікавленості установи в моральному і матеріальному благополуччі кожного працівника. В рамках персональної контрактної системи легко простежити взаємозв'язок інтересів особистості, трудового колективу і установи як об'єкта виробництва.
Система оплати праці за контрактом передбачає пряму залежність величини підсумкового винагороди за працю від результатів господарської діяльності установи з урахуванням:
- державної гарантії мінімального рівня оплати праці працівника, кваліфікації працівника і стажу роботи за умови беззастережного дотримання норм робочого часу і виконання обсягу робіт (норм навантаження), передбачених чинним законодавством (базовий оклад по ETC);
- професійної майстерності та рівня особистої зацікавленості в прояві творчого підходу до виконуваних робіт (професійна надбавка);
- ступеня додаткової виробничої навантаження і напруженості праці (виробнича надбавка);
- потенційної ефективності особистого внеску працівника в економічні результати діяльності установи, якщо результати позитивні і установа запрацювало достатню кількість коштів до фонду заробітної плати (щомісячна преміальна надбавка за коефіцієнтом складності робіт - КСР);
- досягнення максимальної ефективності діяльності кожного окремого працівника і установи в цілому, повного об'єднання особистих і колективних інтересів (преміальну винагороду за підсумками роботи за квартал і рік - квартальна, річна премія).
Система оцінки дозволяє:
- своєчасно відстежувати і виявляти слабкі місця в організації технології виробничого процесу на всіх рівнях;
- підбирати оптимальні варіанти персональної виробничого навантаження з урахуванням потенційних і реальних можливостей кожного працівника, його нахилів і здібностей, а також регулювати його матеріальну винагороду еквівалентно ефективності реального вкладу в економічне благополуччя установи;
- здійснювати ефективну кадрову політику, проводити грамотну розстановку кадрів.
Однак контрактна система ігнорує прямі особисті інтереси. Це стосується в першу чергу механізмів економії фінансових коштів за рахунок зменшення фонду заробітної плати в разі незадовільного (скоріше, критичного) економічного становища установи, а також механізму зменшення штатної чисельності в разі зниження обсягів робіт. Ці механізми необхідні установі для виживання в екстремально несприятливих ситуаціях. Але і в цих випадках залишається фактор непрямої зацікавленості кожного працівника.
Контрактна система найму включає в свою організаційну основу систему участі працівників в розподілі прибутку. Під системою участі працівників у прибутку установи розуміється поділ між ними і компанією додаткового прибутку, яка була отримана в результаті надання платних медичних послуг, підвищення якості або збільшення обсягів роботи. При цьому розглядається діяльність всього ЛПУ або діяльність окремого структурного підрозділу, т. Е. Групова або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не обраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і адміністративно-господарські працівники.
Вивчення практичної діяльності установи дозволяє виділити такі загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутку, як:
- безпосередня і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
- заздалегідь узгоджені принципи винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
- відсутність «стелі» для премій, заснованих на участі в прибутках;
- відповідність заробітної плати реальному внеску співробітника в успіх установи і розумним життєвим витрат;
- обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;
- поширення принципу матеріального стимулювання на всіх працівників установи та його постійний характер;
- відсутність виплат, які залежать від результатів роботи (в такому випадку краще не преміювати взагалі нікого);
- неможливість преміювання «поганих» працівників; ніколи не можна карати працівника матеріально, якщо він зробив помилку з вини керівництва, навіть у дні криз;
- відсутність в установі секретних або зайвих накладних витрат, негативно впливають на преміальну систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду заробітних плат: на першому етапі заробітну плату переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти місцями. Важливо пам'ятати, що в малих і середніх фірмах оплата праці керівників не повинна бути вище більш ніж в два рази оплати праці провідних фахівців, так як обсяг управлінської роботи не так великий, щоб його висловлювала настільки велика грошова сума.
Звичайно ж, методи матеріального стимулювання можуть внести істотний внесок в організацію праці персоналу, але вони не єдині. І використання лише матеріальних методів не призведе до бажаного результату, для більш ефективної організації праці необхідно і моральне стимулювання.