Демотивация персоналу 4 фактора зниження інтересу до роботи
Що робити, якщо з, здавалося б, успішної компанії починають йти цінні співробітники? Або у них з'являється байдужість до результатів роботи, що призводить до зупинки росту організації, втрати частки ринку, а іноді і до повного закриття компанії. Вам знайома така картина? В цьому випадку не поспішайте звільнити новачка, який поки не показує результатів, або змінити систему матеріального стимулювання досвідченого співробітника. Не намагайтеся боротися з наслідками, не усунувши причини!
комерційний директор, «Алаксар»
У цій статті ви дізнаєтеся
4 факторадемотіваціі персоналу
Як виявити і повернути інтерес співробітників до роботи
У бізнесі часто доводиться стикатися з ситуацією, коли співробітник перестає виправдовувати очікування керівника. Причому це може бути і досвідчений працівник, вже не раз добивався високих показників і служив прикладом для інших, і новачок, який горів бажанням працювати в компанії, набрав високі бали при тестуванні, а тепер ніяк не може показати бажаний результат. Які ж причини демотивації персоналу. І як змінити ситуацію?
Виходячи з власного досвіду, я виділив чотири групи причин, які впливають на втрату інтересу до роботи: системні, управлінські, організаційні та внутрішні. Причому основні причини втрати ентузіазму пов'язані не з самим співробітником, а з компанією та керівниками.
Системні причини демотивації персоналу
Системні причини пов'язані безпосередньо з організацією, структура або бізнес-процеси якої перешкоджають якісному виконанню співробітником своїх функцій і досягнення ним поставлених цілей. Одна з таких причин - відсутність структурування компанії. Адже структурування - це не тільки наявність в компанії оргструктури, але і визначення відповідальності окремих співробітників і підрозділів за вирішення конкретних завдань. Якщо співробітник не знає, до кого з колег звернутися з робочим питанням, йому доводиться вирішувати проблему самостійно, відволікаючись від власних завдань, що негативно позначається на результаті. Але і дрібна деталізація обов'язків співробітників не вихід.
Я підтримую керівників, які виступають проти докладного опису посадових обов'язків, так як це обмежує гнучкість організації і може навіть призвести до більшої безвідповідальності. Повністю описати всі виникаючі завдання неможливо, спроба це зробити може стати причиною формального підходу співробітників до посадових обов'язків: що написано в договорі - то роблю, а що не написано - не роблю.
Ще одна часто зустрічається причина демотивації співробітників - розбіжності між підрозділами компанії. Про те, що завдання всіх підрозділів повинні бути узгоджені і спрямовані на досягнення спільної мети, знає кожен керівник. Однак домогтися цього непросто, так як конфлікт часто закладений в самому призначенні підрозділів. Так, наприклад, одна з важливих завдань відділу персоналу - навчання і розвиток працівників, і для цього співробітникам відділу потрібно виділити частину свого робочого часу. А відділ продажів, основне завдання якого - привернути за день якомога більше клієнтів, не може дозволити собі таку розкіш.
Ще одна форма неузгодженості - створення в компанії (навмисно або випадково) конкуруючих відділів. Наприклад, в департаменті продажів є відділ по роботі з ключовими клієнтами, дилерський відділ і відділ регіональних продажів. Плюс до всього організація має власну філію або представництво в регіоні. Ось і виходить, що за одного клієнта борються співробітники відразу декількох підрозділів однієї організації. Для компанії в цілому байдуже, через який канал надійдуть гроші. Однак справедливо оцінити, співробітник якого відділу доклав зусиль, щоб клієнт прийшов в компанію, не завжди можливо. Менеджер з продажу міг протягом тривалого періоду вести клієнта до угоди, але в останній момент той купить товар у дилера або у філії. При цьому співробітник залишається без винагороди, а значить, відбувається втрата інтересу до роботи.
Часто менеджерам з продажу банально не вистачає інформації про товари чи послуги, які вони пропонують клієнту, і це, як ви розумієте, теж не додає ентузіазму в роботі. Задайте співробітникам різних відділів питання, що продає менеджер з продажу. У більшості випадків відповіді будуть приблизно такі: товар, себе (тобто покупець хоче мати справу не з товаром, а з конкретною людиною), вирішення проблеми, імідж і т. Д. Частка істини тут є. Але правильна відповідь - менеджер продає інформацію.
Уявіть, що ваша фірма займається закупівлею і продажем кулькових ручок. Менеджер з продажу знайшов потенційного клієнта, якому через 5 днів потрібно 100 ручок з синім чорнилом і 50 - з червоними. Ще клієнт цікавиться, чи можлива знижка, якщо він зробить велике замовлення - набуде не 150, а 250 ручок. Менеджер точно не знає, скільки ручок зберігається на складі і чи всі вони мають товарний вигляд. Він звертається до відділу логістики. Виявляється, на складі є тільки 130 ручок. Продавець дзвонить до відділу закупівель з питанням, чи можливо закупити для клієнта 120 ручок з поставкою через п'ять днів. Менеджер зі закупівель відправляє продавця в фінансовий відділ, щоб з'ясувати питання з оплатою постачальнику. Той йде в фінансовий відділ ... Як вам здається, чи відбудеться угода в зазначений термін? І чи відбудеться демотивация співробітника?
- Моніторинг цін конкурентів: 4 ідеї на замітку комерсантам
У певний момент перед зростаючою компанією постає питання про збільшення штату. Менеджер з продажу вже не встигає вирішувати всі завдання - йому потрібен помічник. Навіть якщо бюджет компанії дозволяє найняти додаткових співробітників, не поспішайте цього робити. По-перше, кожне робоче місце крім заробітної плати обходиться компанії в 30 000-50 000 руб. щомісяця. По-друге, у відділі з великою кількістю співробітників керівник уже не може приділити достатньо часу кожному з них. І найважливіше міркування - неповна зайнятість співробітника. Наприклад, менеджер з продажу завантажений на 110%. Зрозуміло, що весь час працювати в такому режимі неможливо, це означає постійні переробки в авральному режимі. Постає питання про додаткове співробітника, але в цьому випадку один з них буде працювати на 100%, а інший - всього лише на 10%. Або кожен з них буде завантажений на 55%. Виходить, що менеджер буде отримувати той самий прибуток за половину зусиль. Через місяць-два такий режим роботи стане для нього нормою. Збільшення плану продажів на 20% психологічно буде означати для менеджера зростання доходу на 20% при збільшенні зусиль в два рази. В цьому випадку втрату інтересу до роботи не уникнути.
Шляхи вирішення проблеми демотивації співробітників
Ігор Островський, старший партнер, «КСК Груп»
Класика ефективного менеджменту, який утримує людей в команді, відображена в принципах ISO 9000: «Для того щоб успішно керувати організацією і її функціонування керівництву необхідно по-лідерськи направляти її, керувати нею систематично і прозорим способом, залучаючи всіх ключових співробітників. Успіх може бути досягнутий на базі постійного поліпшення діяльності з урахуванням потреб усіх зацікавлених сторін ». Керівник же може зробити найпростішу самоперевірку.
- Холодні дзвінки: як навчити менеджерів робити це ефективно
Письмово сформулюйте для себе, організації і кожного підрозділу цілі та принципи, за якими будуються діяльність і відносини в компанії. Ці компоненти корпоративної стратегії узгодьте з ключовими співробітниками, оголосіть на загальних планерках і організуйте зворотний зв'язок. З незгодними варто обговорити питання окремо. Якщо їх заперечення логічні, подкорректируйте стратегію. Якщо ж ви впевнені в своїй правоті, переконаєте їх, щоб вони не пропагували свою точку зору. В результаті подібної консолідації ви отримаєте згуртовану команду, члени якої не захочуть її залишати. Власник і керівник не повинні соромитися зміцнювати команду, озвучуючи публічні заклики та пропагуючи цінності компанії.
Не лінуйтеся і не соромтеся просто, чітко і прямо задавати підлеглим прості питання: «Ти розумієш, які цілі стоять перед компанією?», «Ти їх поділяєш?», «Які твої поточні завдання?», «Ти задоволений?» І т. д.
Таблиця. Можливі шляхи вирішення проблем демотивації персоналу
Модернізувати робоче місце. Усунути всі, що «пожирає» часу
ІС компанії не відповідає важливість справ
Модернізувати ІС. Іноді можливо зробити сполучення зі стандартними програмами MS Office для формування звітів. Проаналізувати всі види вноситься в ІС інформації. Якщо протягом кварталу інформація ніяк не використовувалася, то відмовитися від її внесення
Економія «на олівці»
Правильно співвідносити загальні витрати і зусилля, які необхідно прикласти, щоб домогтися економії. Іноді, щоб заощадити один рубль, ми витрачаємо два. Пов'язувати витрати з результатами по прибутку, яку необхідно отримати при виробництві витрат і які повинні окупати понесені витрати
Незатребуваний професійний або особистісний ріст
Виділяти деякі цілі компанії в проекти. В проектні групи включати співробітників, професійний і особистісний рівень яких може бути там реалізований. Кожен співробітник повинен бути не спостерігачем і виконавцем, але активним учасником вироблення плану дій
Невизначені життєві цілі
Коучинг. Проводити регулярні зустрічі з співробітниками. Допомагати їм з оцінкою реальності життєвих планів, які пов'язані з грошовими доходами і витратами. Разом зі співробітниками розробляти плани розвитку навичок, які сприяють підвищенню доходів і реалізації життєвих цілей
Проводити регулярні зустрічі з співробітниками, відстежувати їхній емоційний і фізичний стан. Формувати в компанії атмосферу взаємної підтримки і довіри
Керуючі причини втрати інтересу до роботи
Ця група причин пов'язана безпосередньо з керівником - його управлінськими навичками і стилем роботи, відносинами з співробітниками. До управлінських причин відноситься, наприклад, невідповідний стиль управління. Візьмемо компанію, що знаходиться в стадії росту. Зростання означає постійне використання нових підходів до роботи з клієнтами та впровадження інновацій. Керівник-адміністратор, націлений на стабільність, буде перешкоджати змінам, а це дуже демотивує співробітників.
Ще одна управлінська причина демотивації персоналу - неправильна постановка завдань. Цілепокладання - ключовий навик керівника. Але важливо, щоб персоналу були ясні цілі, які перед ним ставляться. Якщо працівник не розуміє, що, коли і навіщо він робить, а також який внесок він вносить у досягнення загальної мети, то робота втрачає для нього сенс, що, в свою чергу, призводить до демотивації.
Ключова причина зниження ентузіазму співробітника - нерозуміння, як, яким способом він повинен вирішити поставлену задачу. Поширений підхід керівників «це твій обов'язок - як хочеш, так і роби» в корені невірний. Часто поставлені завдання дуже складні для працівника. Це нормально: мета повинна містити виклик. Але керівник зобов'язаний разом з підлеглим шукати нові підходи до клієнта, справедливо оцінювати результати роботи менеджера, розробляти разом з ним програму розвитку його навичок.
Боязнь керівника втратити контроль над співробітником часто стає причиною нераціональної завантаження менеджера. Якщо продажників замість того, щоб спілкуватися з клієнтами, доводиться заповнювати неймовірну кількість форм і звітів, сенсу в яких він часто не бачить, це не може його не дратувати. Вся інформація, яку збирають співробітником, все його звіти покликані сприяти збільшенню продажів, підвищення продуктивності та результативності. Співробітник повинен добре розуміти сенс дій, які не спрямовані явно на збільшення продажів і зростання його доходів. В іншому випадку така робота сприймається як відволікання від основної діяльності.
В українських компаніях досить часто зустрічається маніпулятивний спосіб управління, коли проблеми і помилки керівника перекладаються на підлеглих. Керівник навмисно вселяє співробітникам почуття неповноцінності і залежності від компанії або від нього особисто. Найчастіше менеджера примушують до вирішення складних завдань без підтримки через погрози поширити негативну оцінку його кваліфікації серед колег. Крім того, при манипулятивном управлінні часто створюються конкурентні ситуації між співробітниками: «Ти-то у мене молодець, а ось Іванов ...»
Організаційні причини демотивації співробітників
Ці причини пов'язані з умовами, в яких співробітник вирішує поставлені завдання. Низький рівень забезпеченості персоналу «засобами виробництва» і не відповідає цілям компанії ІС можуть істотно знизити продуктивність праці і викликати втрату інтересу до роботи в організації. Якість зв'язку, гучне приміщення, неможливість додзвонитися до клієнта або провести конфіденційну зустріч; відсутність потрібних програм в комп'ютері і доступу в інтернет, низька швидкість роботи комп'ютера - це важливі дрібниці, які багато керівників не беруть до уваги.
Економія «на олівці» - такий підхід часто зустрічається в українських компаніях і є наслідком бездумної стратегії зниження витрат. Безумовно, витрати організації повинні бути під чітким контролем, і не тільки фінансового відділу. Але без витрат немає доходів. Наприклад, відрядження співробітників в регіони для пошуку нових клієнтів і зустрічей з уже існуючими - важливий інструмент збільшення продажів. Якщо компанія буде всіляко економити на подібних заходах, навряд чи вона зможе чекати хороших результатів. Уявіть: співробітник поїде в плацкартному вагоні, буде жити в дешевому готелі, пересуватися по місту на громадському транспорті, та ще ламати голову, де знайти недороге кафе, щоб укластися у встановлені добові ... При цьому у нього не буде достатньо часу для проведення якісних переговорів. І які переговори будуть поверхневі, або доведеться продовжити відрядження, що призведе до збільшення витрат.
Внутрішні причини втрати інтересу до роботи
Внутрішні причини пов'язані безпосередньо з самим співробітником компанії, його емоційним і фізичним станом, а також з внутрішньої шкалою цінностей людини і його самосвідомістю. Незатребуваний професійний або особистісний ріст, відсутність можливостей для самореалізації в компанії, невизначені життєві цілі можуть призвести не тільки до втрати ентузіазму у співробітника, але і до його звільнення.
- Матеріальна мотивація персоналу: 4 рівня підвищення ефективності роботи менеджерів
Не можна не розглядати як причину демотивації персоналу емоційні спади людини, пов'язані з особистими проблемами або накопиченої втомою. Хвороби свої або близьких, проблеми в сімейних відносинах, особистісні кризи негативно впливають на емоційний стан працівника. А адже саме емоційна енергія є визначальною для фізичної активності. Співробітник, який має такі проблеми, знічується, у нього все валиться з рук.
Читайте в найближчих номерах журналу "Комерційний директор"