Винагорода і мотивація точка зору
Катерина Нікітіна, директор по персоналу Об'єднаної компанії РУСАЛ розповідає про те, якими способами компанії сотівіруют і винагороджують своїх співробітників, в яких ситуаціях ті чи інші системи дають найбільший ефект і ділиться досвідом РУСАЛу.
Компенсації 20 років тому і сьогодні. У чому принципова різниця?
Пропоную для початку визначитися з термінологією. У сучасній системі винагороди за працю прийнято виділяти кілька базових блоків: заробітна плата, компенсації, пільги, премії.
Заробітна плата є основною, обов'язковою частиною винагороди. Вона виплачується співробітнику за те, що він якісно і в строк виконує ті завдання, про які з ним домовився роботодавець при найманні. Величина заробітної плати залежить від двох основних чинників: професіоналізму співробітника і сфери діяльності, в якій він зайнятий. Не секрет, що вартість тих чи інших робіт на ринку праці різна і співвідношення весь час змінюється. деякі ніші # 151; інформаційні технології, сфера послуг # 151; в даний час розвиваються дуже динамічно і в цих сферах спостерігається високий темп зростання оплати праці. Існують ніші з іншої, більш низькою динамікою зростання # 151; наприклад, важка промисловість; тут свої життєві цикли.
Терміни «пільги» і «компенсації» часто вживають як синоніми. Однак на практиці ці види винагороди вирішують різні завдання. Основна мета надання пільг # 151; поліпшити якість життя співробітників: надати оплачений і організоване роботодавцем харчування # 151; щоб працівник був ситим, дати можливість безкоштовно відвідувати спортивні центри # 151; щоб був більш енергійним, оплатити надання медичних послуг # 151; щоб він рідше хворів. Компенсації ж націлені на те, щоб зробити більш комфортними умови для професійної діяльності, а також відшкодувати працівникові ті витрати, які у нього виникають в процесі роботи. Найбільш поширені види компенсацій # 151; оплата мобільного зв'язку, надання службового автомобіля, відшкодування представницьких витрат.
Нарешті, існує преміальна частина. Вона, в свою чергу, вирішує дві ключові завдання - заохочення ефективності співробітника в короткостроковій перспективі і утримання його за допомогою довгострокових виплат.
Чим вища кваліфікація людини, що глибші його роль в компанії, тим роботодавцю важливіше зберігати такого працівника. І це завдання успішно вирішується застосуванням спеціальних інструментів винагороди і мотивації.
Яким чином побудована система довгострокових виплат в рамках РУСАЛу?
У РУСАЛі вона реалізована перш за все у формі преміювання ключових співробітників акціями компанії. Володіти цінними паперами компанії для співробітників вигідно і престижно. Це розвиває залученість співробітників в процес досягнення цілей компанії. Адже якщо компанія ефективна, то прибуток збільшується, а акції дорожчають.
На жаль, подібні «довгі» інструменти в нашій країні не дуже розвинені, проте на заході вони досить популярні. Там, починаючи з 25 # 151; 27 років, здобувачі вже запитують у роботодавця цю пільгу, найчастіше як невід'ємну частину свого компенсаційного пакета.
А в нашій країні дуже високий рівень недовіри до довгострокових інвестиційних інструментів. українські громадяни швидше готові на спекулятивні операції: швидко купити, швидко продати і на цьому заробити. І якщо у них з'являються кошти, вони, швидше за вкладуть їх у щось більш відчутне, або, наприклад, в нерухомість.
Які ще системи довгострокового заохочення існують?
іпотека # 151; дуже ефективний інструмент заохочення. Він швидше середньостроковий (у порівнянні, наприклад, з пенсійними програмами) ніж довгостроковий, але досить реальний, і його результат можна отримати в доступному для огляду майбутньому. Житлова програма працює виключно на утримання співробітників, і ефективність даного інструменту вже оцінили багато роботодавців.
У РУСАЛі реалізується житлова програма під назвою "10-10-10", яка покликана забезпечити житлом виробничий персонал компанії. В рамках програми надається пільгова 10% кредитна ставка в Ощадбанку, РУСАЛ забезпечує початковий внесок у розмірі 10% від суми кредиту, програма розрахована на десять років. Крім того, РУСАЛ взяв на себе зобов'язання по погашенню половини виплат за відсотками від щомісячного платежу. Все це разом робить нашу житлову програму на сьогоднішній день однією з найпривабливіших вУкаіни.
Подібні житлові програми гарантують, що ключові співробітники пропрацюють в компанії 10 # 151; 15 років. Звичайно, є необхідність в більш тривалому утриманні, але, на мій погляд, нічого крім класичного пенсійного інструменту в найближчій перспективі не з'явиться.
Яке співвідношення системи мотивації та грошової компенсації?
І третя складова # 151; власне, матеріальна мотивація. Відмінну роботу в хорошому колективі ніхто не буде робити безкоштовно. Мабуть, кажучи про системах винагороди, варто окремо згадати про KPI (Key Performance Indicators). На жаль, вживаючи цей термін все частіше, ми забуваємо про його значення. KPI - це одночасно і прикладний інструмент постановки завдань, і хороший спосіб пов'язати розмір винагороди з ефективністю роботи.
Зробити систему винагороди більш справедливою. Кожному співробітнику, який приходить працювати в компанію, стають зрозумілі завдання компанії, його роль в їх досягненні, а також зв'язок між ефективністю роботи команди і величиною його особистої винагороди. Прекрасний інструмент за умови, що він правильно і грамотно використовується: цілі повинні бути прозорі по всій вертикалі управління, збалансовані між собою, а інструменти їх досягнення повинні бути підконтрольні виконавцям.
Багато компаній створюють дуже складні схеми компенсацій. У чому плюси і мінуси?
Сьогодні чим швидше компанія набирає обертів і нарощує чисельність, тим, часом, складніше і дорожче HR-інструменти, які вона намагається впровадити. Мій досвід показує, що чим швидше зростання, тим простіше і надійніше повинні бути інструменти. Прості інструменти більш передбачувані, рідше провокують ризики, а їх особливості легше пояснювати великій кількості людей.
Існує безліч хороших інфраструктурних інструментів, але ми часто, захопившись процесом реалізації, забуваємо про їх початковому призначення. Застосовуючи в роботі різноманітні механізми винагороди і мотивації, періодично потрібно озиратися позаду самим собі нагадувати, навіщо вони були створені. Можливо, необхідно підійти до рестайлінгу існуючої системи винагороди критично і знизити кількість використовуваних інструментів, але більш якісно опрацювати процес застосування залишилися, а також удосконалити їх зв'язку між собою. А ще система не повинна бути дорожче завдання, яку вона вирішує. Компанія, яка успішно реалізує ці принципи, може вважати, що її система винагороди і мотивації персоналу працює ефективно.
На чому, на ваш погляд, повинна будуватися система компенсацій?
Безумовно. Всі елементи системи винагороди при застосуванні грейдов працюють більш збалансовано всередині компанії. І вигідніше позиціонують роботодавця на ринку праці. На допомогу роботодавцям багато спеціалізовані компанії регулярно проводять дослідження ринку праці, порівнюючи роботодавців по набору і вартості наданих співробітникам пакетів пільг. Але, зрозуміло, треба віддавати собі звіт, що гарантовано точних інструментів вимірювання параметрів ринку праці і побудови систем винагороди не існує. Візьмемо, наприклад, виробничу компанію, активи якої розкидані по всій країні і співробітники змушені проводити у відрядженнях на виробничих майданчиках близько 50% робочого часу. У даній ситуації компанія об'єктивно не може платити за авіаквитки дорожче, ніж інші учасники ринку. Інакше порушується принцип, про який ми говорили раніше # 151; інструмент стає дорожче завдання, яку він вирішує. Отже, рішення в такій ситуації диктується не стільки Грейдінг, скільки вартістю авіаквитків і економічною ефективністю. І це лише один з прикладів, коли при управлінні системою пільг та компенсацій необхідно на додаток до стандартних інструментів грейдингу підключати творчий підхід і ручне регулювання.
Що стосується преміальної частини, то тут, як я вже зазначала раніше, управління здійснюється насамперед через систему KPI, цілепокладання і оцінку ефективності роботи із цілями.
Що робити компаніям, які в несприятливих ринкових умовах не мають можливості платити премії? Співробітники можуть бути демотивовані і піти.
У такій ситуації ключову роль відіграє колектив. Хороші, чуйні колеги - дуже сильний мотиваційний фактор.
Якщо мова йде про те, що премії виплачуються в скороченому обсязі, то тут людина повинна розуміти наступне: з 100% його бонусу умовно 20% пов'язано з цілями компанії, ще 20% # 151; з цілями підрозділу і тільки 60% з них самих. Таким чином, 100% можна отримати, коли все впоралися зі своїми завданнями: і співробітник, і підрозділ, і компанія.
У разі, коли премію в принципі немає можливості виплатити, можуть бути застосовані інструменти відкладених оцінок: компанія фіксує досягнення співробітника івиплачівает йому належне винагороду як тільки економічна ситуація стабілізується
Чи відрізняється система компенсацій для топ-менеджерів і інших співробітників?
Відрізняється. І це продиктовано тим, що роль топ-менеджерів і лінійних фахівців в компанії спочатку різна. Чим вище рівень ответственностісотрудніка, тим більше його робочий час насичене складними комунікаціями, переїздами і т. П. І роботодавцю вигідно ретельніше подбати про те, щоб ключові керівники зберігали працездатність і здоров'я в об'єктивно більш складних умовах роботи.
Пільги, а також компенсації, управлінські доцільно варіювати в залежності від рівня посади: мінімальний, розширений, максимальний набір. Іншими словами, пільги і компенсації покладені всім співробітникам, але для топ-менеджерів часто доцільно застосовувати не базовий, а індивідуальний підхід, формуючи віп-пакет пільг і компенсацій.
Приблизно за цією ж схемою працює більшість зараз компаній?
Так, система скрізь приблизно однакова.
Якщо компанія може собі дозволити пільги, вона завжди починає з базового набору. Ми починаємо з харчування і медичного обслуговування для робітників наших підприємств, тому що їжа і здоров'я на такому фізично важкому виробництві # 151; це дійсно важливо.
Як ви ставитеся до системи тренінгів та додаткового навчання персоналу?
Навчання, як і механізми мотивації, буває різний. Головне, щоб воно було націлене на вирішення прикладних завдань. Існує, наприклад, обов'язкове навчання, врегульоване законодавчо і необхідне для роботи, наприклад, виробничого персоналу, медичних працівників, бухгалтерів. Видати людям необхідні сертифікати і допуски до роботи # 151; обов'язок роботодавця. Також роботодавцю і працівникові обопільно цікаво, якщо в компанії працює такий блок системи навчання, як підтримання та розвиток кваліфікації персоналу, який реалізується через спеціалізовані тренінги, семінари, участь у професійних конференціях. Окремий, стратегічно значущий блок навчання # 151; навчання на перспективу, під сформовані кар'єрні плани кадрового резерву на ключові посади компанії. Інструменти навчання схожі, а завдання інші # 151; не підтримувати актуальними вже наявні знання і навички, а розвивати нові, які будуть потрібні співробітнику в перспективі, при перекладі на більш високу посаду.
Переконана, що програми додаткового навчання як мотиваційний інструмент не повинні конкурувати з класичними пільгами типу харчування чи медичного страхування. Найчастіше компанії прагнуть наймати співробітників, вже володіють необхідними компетенціями, нехай і за велику плату. Роботодавець встановлює на вході так звані фільтри: системи конкурсних відборів, тестів. Бажаним результатом стає прийом «правильних» людей - освічених, професійно підготовлених і мотивованих.
Чи можуть інформаційні технології працювати на благо HR?
Інформаційні технології # 151; це базис, необхідна основа ефективної HR-діяльності сучасної компанії. Якісна автоматизація основних елементів управління персоналом (баз даних і алгоритмів відбору кандидатів, співробітників, кадрового резерву) забезпечує суттєве зниження трудовитрат співробітників служб персоналу, скорочує терміни виконання завдань, а головне, покращує якість вироблених документів, звітів, прогнозів, програм. Однак сьогодні кадрове адміністрування часто ведеться в одній інформаційній системі, платіжна і звітна документація # 151; в інший, управління HR-бюджетом # 151; в третій. І між ними відсутній методологічна, управлінська та технічна зв'язок. Це одна з ключових проблем у сфері управління персоналом багатьох компаній, коли витрачені на непродуману автоматизацію інвестиції не окупаються. Майбутнє HR інструментів багато в чому залежить від якісного вирішення завдань по автоматизації.
Однією з актуальних завдань, орієнтованої на співробітника як клієнта HR, є створення електронного особистого кабінету, в якому кожен співробітник може дізнатися, коли і в якому розмірі йому перерахована зарплата, які відняті податки, в яких семінарах і тренінгах йому корисно взяти участь, які особисто йому можуть бути надані пільги і додаткові можливості. Система інтерактивного електронного кабінету покликана об'єднати всі блоки, існуючі в різних HR-системах, в одній точці під назвою «співробітник». Оперативний доступ до HR-інформації підвищить рівень обізнаності та залучення співробітників. Вирішивши цю задачу, компанія вийде на новий рівень розвитку управлінської культури. Однак при досягненні такої благої мети вкрай важливо не поставити під загрозу інформаційну безпеку компанії і не порушити діючі HR-процеси.
Підводячи підсумки, хочеться сказати головне: інструменти і практики HR в сучасному світі дуже різноманітні і привабливі своєю актуальністю, простором для управлінського креативу, що відкриваються. Якщо застосовувати їх збалансовано, екологічно, не втрачаючи зв'язку з прикладними цілями і завданнями бізнесу, то успішна співпраця роботодавця і співробітників забезпечено.