Винагорода як мотивація - студопедія
Одним очевидною відповіддю на питання про мотивацію є те, що робочі за наймом можуть бути мотивовані до прийняття влади тим, що досягнення організаційних цілей, визначених керівництвом, дає їм матеріальну винагороду, просування і визнання. Подібні винагороди, звичайно, стимулюють, але їх вплив задовільно лише при наявності певних умов. Основною умовою, є те, що внесок працівника в організаційні цілі повинен бути виміряємо з розумною точністю. Продавці, наприклад, часто винагороджуються (принаймні частково) на комісійній основі. Робочі іноді бувають винагороджені на основі сдельного виробництва, albeit в постійно зростаючій кількості ситуацій. Керуючі, і іноді інші, отримують премії, які, як передбачається, співвідносяться з їхнім внеском в прибутку.
Але подібні преміальні системи ефективні лише тоді, коли успіх точно можна співвіднести з індивідуальним внеском. Якщо ж позначення, що використовуються для вимірювання наслідків, невідповідно, або через те, що не вимірюють вірні змінні, або тому, що не належним чином ідентифікують індивідуальні внески, тоді преміальні системи в цілому неефективні або навіть надають протилежний ефект. Коли оцінюється лише кількість випуску без належної уваги до якості, і стимулюється виплатою премій, це викличе зростання випуску за вартістю знизився якості. Коли не можна оцінити згоду з політикою компанії, яка примушує до певних до дій, вони будуть ігноруватися або порушуватися. Продавці можуть спотворювати інформацію про продукт, робочі можуть ігнорувати правила техніки безпеки, менеджери можуть "зливати" труднощі в інші відділи.
В основному, важче виявити внесок окремих членів організації в досягнення її мети, ніж визначити взаємозв'язок між ними. Але звичайно, сильна взаємозалежність робить вигідною організацію людей, будучи альтернативою їх залежності тільки від ринкових трансакцій. Вимірювальні труднощі, що виникають при співвідношенні індивідуального вкладу з нагородою за нього, чи не поверхневі, вони виникають з самої природи організації, її раціональності.
Багато великі американські корпорації після другої світової війни намагалися відреагувати на цю проблему шляхом поділу своїх організацій на порівняно автономні компоненти. Потім, незалежні балансові звіти повинні були об'єднатися для кожного відділу і використовуватися для оцінки результатів та виплати премій.
Звичайно, поділ тільки в тому випадку вдало, коли відділи дійсно автономні. Якщо один відділ функціонує, головним чином, як постачальник деталей для інших відділів, тоді лінія поведінки повинна буде обмежитися встановленням цін, за якими вироби продаються іншим відділам, або визначенням умов, при яких відділ зможе вийти з компанії для покупки виробів за нижчою ціною. З цих та подібних причин поділ може незначно відрізнятися від структури типової корпорації, і вирішує проблему присвоєння результатів конкретним індивідам лише на більш високих рівнях, якщо в загальному.
Хоча економічне преміювання грає важливу роль в гарантуванні виконання організаційних завдань і дотриманні управлінської влади, воно обмежене в своїй ефективності. [3] Організації будуть набагато більш неефективними, ніж вони є насправді, якщо подібні нагороди є єдиними засобами, або навіть основними засобами дійсного стимулювання. На практиці, спостереження за поведінкою в організаціях виявило інші значущі мотивації, які спонукають службовців сприймати організаційні завдання і влада як основу для своїх дій. Ми звернемося до найбільш важливим з цих механізмів: організаційна ідентифікація (ототожнення).