Види мережевих організацій, внутрішня мережа - види мережевих структур
- внутрішні і стабільні мережі найбільш прийнятні в зрілих галузях, де потрібні високі капітальні вкладення;
- динамічні мережі більш підходять для низькотехнологічних галузей з короткими циклами розробки продуктів і для країн, що розвиваються високотехнологічних галузей (електроніка і біотехнологія).
Внутрішня мережа
Внутрішня мережа (рис. 1) передбачає, що корпорація зберігає свої розміри, межі та число входять до неї, однак вводить у внутрифирменную середу ринкові механізми.
Тобто внутрішні підрозділи компанії починають працювати за ринковими, а не за трансфертними цінами і можуть продавати продукцію фірмам, що не входять в корпорацію. В результаті ефективність їх діяльності зростає, оскільки вони орієнтовані на самостійний бізнес, а не на стабільне замовлення від материнської фірми, яка тепер порівнює ціни своїх внутрішніх і зовнішніх постачальників.
Логіка внутрішньої мережі, або внутрішнього ринку, вимагає створення ринкової економіки всередині фірми. У ній організаційні одиниці продають і купують товари і послуги один у одного за цінами, які встановилися на ринку. Очевидно, що якщо внутрішні операції відображають ринкові ціни, різні компоненти повинні мати постійну можливість оцінювати якість товарів і їх ціни шляхом купівлі-продажу поза фірми.
Мета внутрішньої мережі, як і її попередника - матричної форми, полягає в отриманні конкурентних переваг шляхом надання широкої підприємницької свободи підрозділам фірм, націленим на кінцевий результат. Але як і матрична структура, внутрішня мережа може бути порушена факторів і, які перевантажують її ринкові механізми, і модифікаціями, що ведуть до розбалансованості взаємовідносин між покупцями і продавцями.
Внутрішні мережі можуть відчувати великі труднощі через їх надмірного розширення, але ще більшою мірою - через неправильно орієнтованої модифікації. Найбільш часта помилка керівників організації - це втручання в потоки ресурсів або визначення цін за операціями. Керівники можуть також вбачати вигоду в тому, щоб внутрішні структурні одиниці здійснювали закупівлі в новоствореного підрозділу, навіть якщо його ціни дещо вищі, ніж на ринку. Але спосіб, за допомогою якого вони вирішують подібні питання, є визначальним в оцінці життєздатності мережі. Керівники повинні створювати стимули і направляти діяльність структурних одиниць, показуючи переваги ринкових методів отримання прибутку. Незважаючи на проблеми, що виникають, рух від централізовано планованих ієрархічних структур до структур "внутрішнього ринку" набирає силу.