Види інноваційних стратегій організації
Організація, яка діє в умовах конкуренції, прагне забезпечити собі переваги над іншими підприємствами.
Для цього вона використовує стратегію - організаційне використання ресурсів для досягнення конкретних цілей.
Основні напрямки інноваційної стратегії формуються:
- в процесі доцільного і раціонального використання найбільш доступних результатів інноваційної діяльності для досягнення генеральної мети підприємства - задоволення потреб в певному виді продукції або надання певних видів послуг;
- завдяки забезпеченню і економічному використанню ресурсів при освоєнні продуктів нововведень.
Залежно від проведеної організацією ділової стратегії, її ресурсних можливостей і конкурентних позицій все інноваційні стратегії можна звести до декількох основних видів: наступальної, захисної, ліцензійної, проміжної.
Види інноваційних стратегій організації
Наступальна стратегія полягає в самостійній розробці інновацій; це вимагає великих капіталовкладень і супроводжується значним ризиком. Цей варіант підходить для великих корпорацій, які є лідерами на відповідних ринках, або для малих інноваційних фірм, для яких ризик невдачі інноваційної стратегії можна порівняти з ризиком поточної комерційної діяльності. Наступальна стратегія вимагає від співробітників фірми певної кваліфікації, що сприяє реалізації нововведень, здатності бачити перспективи і вміти швидко реалізовувати їх, а також наявності значних ресурсів.
Навіть великі корпорації можуть дотримуватися наступальної стратегії лише для виробництва частини своєї продукції. Ця стратегія виправдана тільки при виборі відповідного перспективного виду продукції, на випуск якого корпорація концентрує свої сили і ресурси.
Захисна інноваційна стратегія використовується частіше середніми підприємствами, які займають на ринку міцне, але не лідируюче положення. Ризик реалізації даної стратегії нижче, ніж наступальної, але менше і потенційний ви-ігриш.
Захисна стратегія характеризується невисоким ризиком і використовується підприємствами, здатними отримувати прибуток в умовах конкуренції. Це їм вдається за рахунок особливої уваги до сфери виробництва і маркетингу. Основним їх перевагою є низькі витрати виробництва і утримання позицій на значному сегменті ринку. Такі підприємства в більшій мірі орієнтуються на інновації і мають у своєму розпорядженні достатній потенціал для їх модифікації.
Ліцензійна (поглинає) стратегія передбачає орієнтацію на придбання інноваційних рішень (що захищаються патентами або ноу-хау), отриманих іншими фірмами. Часом навіть великі корпорації не мають у своєму розпорядженні достатні можливості для проведення досліджень по широкому фронту. Разом з тим вони мають намір збалансовано розподіляти ресурси на проведення власних досліджень і розробок і придбання ліцензій. При цьому продаж ліцензії на власне радикальне нововведення може виявитися ефективним засобом підтримки наступальної стратегії. Особливо це стосується малої інноваційної фірми, у якій в інших умовах немає ні найменшого шансу на успіх наступальної стратегії.
Альтернативою придбання технології конкурента за допомогою ліцензійної угоди є залучення його фахівців: або провідних працівників, або всієї «команди» проекту. Це обумовлюється небажанням конкурента продовжувати роботи по реалізації дослідницького проекту або скороченням витрат на нього. Таке знання можливих змін в політиці конкурентів може дати чудовий шанс набути досвіду за мінімальну ціну.
Різні варіанти поглинаючих стратегій можуть використовувати підприємства будь-яких масштабів. Ресурсномістка ж стратегія злиття або поглинання застосовується для великих корпорацій.
З факторів, що впливають на вибір інноваційної стратегії, найбільш значними є:
- інформація про поведінку конкурентів при економічних змінах;
- схильність і ставлення вищого керівництва фірми до ризику і здатність розробляти заходи щодо його мінімізації;
- тенденції і перспективи розвитку галузі.
Зокрема, в умовах бурхливо розвивається галузі і низького рівня конкуренції краща наступальна стратегія.
При розростанні ринку і посилення конкуренції діяльність підприємства повинна бути орієнтована на захисну стратегію, поліпшення продуктів або на ліцензійну стратегію. На етапі зрілості (в умовах низьких темпів зростання або спаду і високого рівня конкуренції) підприємство повинно орієнтуватися на захисну стратегію технологічних інновацій або ліцензійну стратегію галузі.