Управління співробітниками третього рівня
У цій статті я хотіла б поділитися з Вами своїм теоретичним і практичним досвідом керівництва підлеглими підлеглих, тобто структурою з ієрархією підпорядкування, що складається з трьох і більше рівнів.
1. Яким кількістю осіб, які перебувають в прямому підпорядкуванні, можна ефективно керувати?
Перше, що хочеться зробити недосвідченому керівникові, що зіткнулося з трирівневої ієрархією підпорядкування, - взяти під прямий контроль якомога більше ключових співробітників. Це дуже поширена і дуже небезпечна помилка, яку я теж спочатку зробила.
За словами відомого фахівця з управління Анатолія Зімічева, оптимальне число прямих підлеглих - чотири, максимальне - вісім. Коли я керувала дев'ятьма прямими підлеглими, єдине, що мене рятувало, це різниця в часі. Я починала день з спілкування з далекосхідним регіональним менеджером о восьмій ранку і закінчувала день спілкуванням з європейським офісом о восьмій вечора. Побоюючись втратити контроль, спочатку я всіма силами намагалася збільшити кількість регіональних менеджерів, а, набравшись досвіду, прагнула об'єднати регіони, щоб скоротити їх число.
Занадто велика кількість прямих підлеглих створює такі проблеми:
2. Чому не можна давати вказівки підлеглим свого підлеглого?
Що ж робити, щоб уникнути подібних проблем?
3. Що робити, якщо Ви тільки що підвищили грамотного фахівця в керівники, а у нього зовсім немає досвіду управління людьми?
Наведу приклад із власної практики, коли я зіткнулася з цією проблемою. Одного разу я створила нове регіональне підрозділ і зробила його керівником одного з сіті-менеджерів, його звали Олександр. Природно, виникла необхідність найму нових співробітників йому в підпорядкування. Давати повну свободу дій недосвідченому керівникові в такому важливому питанні мені було страшно, але і наймати йому підлеглих самої теж було не можна. Що робити? Насамперед я провела для Олександра міні-тренінг з найму персоналу. Але теорія - одне, а практика - інше. Я поїхала разом з ним проводити його перші співбесіди, допомагала йому ставити запитання кандидатам, але оціночні листи ми з ним заповнювати не радячись і не підглядаючи один до одного. В результаті в моєму оціночному листі був явний лідер серед кандидатів, а у Олександра два кандидати набрали однакову кількість балів. Увечері ми сиділи в ресторані, і Олександр щосили умовляв мене взяти за нього рішення, кого вибрати. На щастя, я тоді вже розуміла, що якщо я це зараз зроблю, то керувати новим підрозділом фактично буду я, а не Олександр, він залишиться все тим же сіті-менеджером, але з більшою зарплатою. А мені потрібен був повноцінний керівник, а не виконавець моїх рішень. Тоді я запропонувала Олександру взяти по чистому аркушу паперу для кожного з двох кандидатів і розділити листи навпіл. З одного боку написати всі сильні сторони кандидата, з іншого - слабкі. Коли Олександр це зробив, він побачив, що сильних сторін у обох кандидатів була однакова кількість, а слабких у одного з кандидатів було вдвічі більше. Йому відразу стало ясно, кого брати на роботу. Отже, я допомогла Олександру прийняти правильне рішення, але не підказкою відповіді, а підказкою методології.
Можливо, ви чули про чудову управлінської моделі Кеннета Бланшара Ситуаційне лідерство, визначальною рівні професійної зрілості співробітників і оптимальні стилі керівництва для кожного з рівнів. Співробітник, вперше початківець виконувати будь-яку задачу, який не має досвіду, називається в цій моделі Д1. До нього рекомендується застосовувати директивний стиль, чітко вказувати йому, що і як робити, максимально часто контролювати його. Але як поєднати таке керівництво з вихованням керівника, основним завданням якого є прийняття грамотних самостійних рішень? Я думаю, що, коли ми керуємо керівниками, ми з самого початку повинні ставати для них не менторами, а коучами. Зрештою, вони вже володіють великою кількістю спеціальних знань і досвіду (пов'язаних з компанією і специфікою роботи). Основні правила коучингу для них:
4. Як мотивувати підлеглих своїх підлеглих?
Перш за все, на мій погляд, варто звернутися до теорії Герцберга, який стверджує, що крім мотиваторів існують ще й гігієнічні фактори. Мотиватор, коли він виникає, мотивує співробітників, але має нейтральну дію, якщо відсутній. Про мотиватора поговоримо трохи пізніше. Гігієнічні фактори сприймаються співробітниками як належне, якщо вони є, і демотивують, якщо пропадають або зменшуються (див. Рис.1). До них відносяться зарплата, медична страховка, умови роботи.
Відсутність демотивації не менш важливо, ніж мотивація співробітників. Про це часто забувають. Я не кажу зараз про вимушене погіршенні умов роботи співробітників у зв'язку з кризою. Якщо його грамотно «продати», воно не буде сприйнято як демотиватор. Зараз я про інше. У великому відділі або організації важливо стежити за дрібницями. Наприклад, щоб помилка комп'ютерної програми не зрізала кому-небудь зарплату. У мене був такий випадок, коли кілька сіті-менеджерів втратили в зарплаті, а їх керівник подумав, що це політика компанії, і боявся запитати мене півроку про це. Ці люди практично не працювали ці півроку. Ще один приклад - звичайний холодильник в офісі, яким співробітники користувалися для своїх особистих цілей. Коли його прибрали, продуктивність роботи офісних співробітників різко знизилася за рахунок їх демотивації. Вони стали йти в обід на більш тривалий час, просто з помсти.
Тепер про мотиватора. На мій погляд, найдієвішою мотивацією співробітників третього рівня є тим-білдінговие заходи. Премії і корпоративні машини дуже скоро з розряду мотиваторів переходять в розряд гігієнічних факторів. А «зльоти» співробітників не приїдаються, особливо якщо їх урізноманітнити. Вони дають наступні переваги:
Я б запропонувала включати в тім-білдінговие заходи наступні елементи:
- робоча сесія з доповідями керівництва першого і другого рівня, бажано з підготовленою загальною дискусією в кінці (готувати її треба тому, що вона може і не розпочатися спонтанно),
- тренінги професійних навичок,
- «Веселі старти» (будь-які командні активні вправи: футбол, мотузкові заходи, просто веселі естафети),
- екскурсії по цікавих місцях (дуже корисне і рідко використовується захід, де співробітники мають можливість невимушено спілкуватися, не напиваючись),
- вечірня ресторанна пиятика (дуже важливо, щоб керівник першого рівня не йшов занадто рано або занадто пізно).
Ці заходи можуть коштувати зовсім недорого, якщо не збирати разом всю компанію, а об'єднувати два-три підрозділи або прилеглих регіону. Гроші в тім-білдінг не головне, головне - атмосфера, настрій, які створює перш за все керівник першого рівня. Тому для мене такі заходи завжди були найважчою роботою, я по-справжньому викладалася на них, а й отримувала від них великий позитивний результат.
Обов'язкові дії керівника першого рівня на тім-білдінговом заході:
- активну участь у всіх без винятку заходах (бігати в мішках, пити спиртне, навіть якщо ви не п'єте),
- хороша яскрава презентація на робочій сесії,
- спілкування хоча б кілька хвилин з усіма своїми підлеглими всіх рівнів (якщо їх занадто багато, треба підійти до кожної групи), не затримуватися ні з ким, постійно міняти партнерів спілкування,
- бути бадьорим, енергійним, веселим, невимушеним (всі повинні вірити, що ви отримуєте задоволення від заходу),
- обов'язково відповідати на всі запитання, але так, щоб не потрапити в пастку нібито теоретичного питання, описану мною вище,
- задавати багато питань підлеглим третього рівня (по-перше, для отримання потрібної інформації, по-друге, тому що люди від цього відчувають себе значущими і важливими членами команди).
5. Як контролювати підлеглих своїх підлеглих?
Виникає природне запитання: якщо не слід давати вказівки підлеглим свого підлеглого, то навіщо їх контролювати? Нехай їх прямий начальник цим займається. На жаль, все не так просто. Вибірковий контроль за роботою підлеглих третього рівня необхідний з наступних причин:
Можливі такі інструменти контролю:
- перевірка письмовій звітності,
- польові перевірки.
Безумовно, керівник першого рівня не в змозі регулярно перевіряти всі звіти або контролювати в поле всіх співробітників третього рівня. Тому дуже важливо підкреслювати випадковість вибору «потрапив» під перевірку співробітника. Наприклад, я часто вдавалася до методу витягування згорнутої папірці з шапки (в шапку складаються папірці з іменами підлеглих третього рівня одного з ваших прямих підлеглих, якого ви, власне, і перевіряєте). Це, по-перше, позбавляє вас від звинувачень в наявності улюбленців або неулюбленці, по-друге, вселяє підлеглим третього рівня відчуття неминучості перевірки їх роботи (їх контролюю вже як би не я, а їх доля), по-третє, не дає перевіреним співробітникам можливості розслабитися на майбутнє.
6. Плюси і хвилини матричної системи керівництва
Присвятивши стільки часу апологетики єдиноначальності, мені просто необхідно згадати досить популярну в дев'яності роки минулого століття на Заході модель матричного керівництва. Характерно те, що в цьому десятилітті популярність цього методу помітно впала.
Що таке матричний керівництво? Відмінність полягає в тому, що при традиційній системі начальник керує виконанням підлеглим всіх його функцій. При матричної системі кожен начальник керує виконанням однієї функції різними підлеглими.
Я стикалася з компаніями, в яких матрична система доводилася до повного абсурду - у кожного співробітника було по 3-4 начальника. У той же час, я сама використовувала матричну схему в розумних межах. Наприклад, у мене був Ключовий менеджер по мережах, який контролював роботу всіх співробітників мого відділу щодо функції роботи з мережевими клієнтами.
Плюси матричної схеми:
- сфокусованість керівника на одній функції, більш висока кваліфікація у вузькій області,
- чіткий поділ виконуваних співробітником функцій,
- виділення особливо складної функції в окрему організаційну структуру.
Мінуси матричної схеми:
- відсутність єдиноначальності, можливість для співробітника маніпулювати декількома начальниками,
- в реальній роботі всі функції взаємопов'язані, тому неминуче дублювання і / або конфлікт поставлених різними керівниками завдань,
- утруднений контроль.
7. Ключові висновки
- Трирівнева ієрархія вимагає від керівника принципово іншого підходу і нових навичок, в порівнянні з дворівневою.
- Чим менше людина в прямому підпорядкуванні у керівника, тим ефективніше він буде керувати своїм підрозділом.
- Васал мого васала не мій васал.
- Керівництво керівником відрізняється від керівництва фахівцем, особливо на стадії його навчання.
- Дуже ефективним методом мотивації співробітників третього рівня підпорядкування є тим-білдінговие «зльоти».
- Вибірково контролюючи роботу підлеглих третього рівня, важливо демонструвати свою неупередженість у виборі об'єкта контролю.
- Матрична система керівництва може стати корисним інструментом керівника, якщо використовується в розумних межах, в першу чергу для виділення найбільш складної функції, виконуваної підрозділом.
Ключові Показники Ефективності, або як виміряти успіх
стилі управління
Інструменти управління ризиками
ЛПР, або хто приймає рішення
Що робити в часи економічної кризи