Решітка »менеджменту
І нарешті, неможливо досягти успіху без видатних менеджерів, здатних повести за собою людей. Як поводиться ідеальний менеджер?
У чому полягає мета навчання керуючих? Ці питання люди почали задавати собі не сьогодні, хоча, як не дивно, і зараз вони залишаються настільки ж актуальними, як і в кінці 60-х років, коли і Америка, і Європа переживали дійсний бум менеджменту.
У школах бізнесу й університетах сформувалося два найбільших напрямки. Перше було орієнтовано на розрахунки, воно бачило в кількісних методах управлінь підприємством, спрямованих на одержання оптимальних обсягів прибули, задачі кожного гарного керуючого. Переможний хід комп'ютерів зміцнило ці уявлення. Керуючі інформаційні системи можуть обробляти мільйони цифр, знаходити потрібні комбінації і сигналізувати про варіанти рішень, які є з великою імовірністю оптимальними. Цей напрямок менеджменту і зараз актуально.
Інша школа бачила витоки розв'язуваних проблем не в цифрах, а в людях, праця яких лежить в основі всіх результатів. Її представники вважають важливим розгадати загадки того чи іншого поводження людей в рамках організації і виявити, коли і за яких умов люди працюють найбільше чи ефективно, навпаки, що відвертає їх від роботи і викликає апатію. Центральним поняттям стала мотивація. Такої позиції дотримуються представники вже знайомої нам «поведінкової школи».
Один з дослідників цієї проблеми йшов абсолютно особливим шляхом, але він до цих пір робить дуже серйозний вплив на процес навчання керуючих. Йдеться про професора Роберті Блейке і його «решітці» менеджменту.
Що таке «решітка» менеджменту? Кожен керівник повинен знати свою "ґрати", вона допоможе мати правильне орієнтування, чіткіше визначити цілі, підвищити кваліфікацію. Р. Блейк і його співробітниця Джейн С. Мутон уже давно, до отримали сьогодні визнання ідей «гуманізації», прийшли до висновку, що будь-який результат досягається в «силовому полі» між виробництвом і людиною. Перша "силова лінія" веде до максимального обсягу виробництва, що виражається в різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут, зокрема, є максимально високий обсяг прибутку, зниження витрат виробництва і т. П. Якщо при цьому намагатися підвищити продуктивність будь-яку ціну без оглядки на співробітників, то це може привести до плачевних результатів. Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці найбільшою мірою відповідали його потребам і бажанням. Хороше самопочуття і задоволення роботою - от друга мета.
Графік «решітки» менеджменту
Між цими двома «силовими лініями» є певне протиріччя. При цьому утворюється якесь «поле», як це показано на малюнку. Блейк і Мутон виділили по дев'ять градацій на кожній «силової лінії», що дозволило визначить »п'ять характерних типів управлінської поведінки, кожен з яких може бути позначений цифрами.
Наприклад, код 9.1. позначає «жорсткий» курс адміністратора, для якого виробничий результат - все, людина - в кращому випадку, виконавець, а по суті, ніхто. Природно, що в таких умовах робота нікому не приносить задоволення, тому кожен намагається піти під будь-яким приводом з-під постійного тиску.
Відповідь «жорсткого адміністратора» - повсюдний контроль. Більшу частину його часу поглинають функції нагляду. Реакція співробітників на таке керівництво полягає у відмові від участі в пошуках вирішення поставлених проблем, від готовності розділити відповідальність. Ця позиція, в свою чергу, зміцнює «жорсткого адміністратора» в його зневажливе ставлення до співробітників. Сам він постійно знаходиться в стресовій ситуації. В результаті «керівне тиск» все більш посилюється. Плинність кадрів наростає, йдуть кращі, багато хворіють або позначаються хворими.
Звернемося до центру «решітки». Керуючі, відповідні цим положенням, прагнуть до надійного середнього рівня, їх задовольняє і середній результат. Їх девіз: «Не хапати зірок з неба». Чи не занадто високої думки вони і про успіхи «гуманізації». Чарівна формула - компроміс. І «жорсткі» і «м'які» керівники перегинають палицю - потрібна золота середина. Однак результати «решітки» дозволяють оцінити результати і такого управління: 50% можливого при половинній зацікавленості в праці. Якщо виникають конфлікти, різні погляди на розвиток виробництва, то рішення, по можливості, приймаються демократичним шляхом.
А тепер ідеал: найвищі результати при максимальному врахуванні потреб людей. Чи досяжний він? Блейк, Мутон і інші прихильники «решітки» менеджменту переконані в тому, що не тільки можна, а й треба його досягати. Ключ до цього - в реальних людських потребах, які складаються не в байдикування, не в спільному чаюванні або проведенні вільного часу, а в мотиваціях. Як емпірично довів американський психолог Ф. Герцберг, успіх, визнання, оптимальна організація праці і перспективи росту - основні з можливих мотивів. Людина практичного складу самореалізується в результатах своєї праці. При цьому, звичайно, далеко не всі робочі місця надають можливість розпізнати результат власної праці, він може повністю «загубитися» і знеособитися в поділі праці. Є види трудової діяльності, результати якої не є суспільно визнаними. У цих випадках на місце безпосереднього результату людської діяльності ставиться непрямий показник - заробітна плата.
Якщо ж професійна діяльність взагалі не надає можливості оцінити значимість власної праці, то це найчастіше призводить до поведінки, закодованого на «решітці», як 1.1, і до перенесення сфери інтересів в особисте життя: хобі, спорт або алкоголь.
Стиль управління 9.9. складається в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливості самореалізації і підтвердження власної значущості. Якщо ж при цьому будуть ще і створені умови роботи, що дозволяють їм найкращим чином використовувати свої можливості, то ідеал позиції 9.9 здається не таким вже недосяжним.