Пастки логічності, або як домогтися свого в будь-яких переговорах, оглядач
Самі того не помічаючи, ми щодня вступаємо в переговори: з продавцями, офіціантами, держслужбовцями, касирами метро і т. П. Але добиваємося бажаного далеко не завжди.
Один з кращих переговірників світу, професор Уортонской школи бізнесу Стюарт Даймонд ділиться своїми секретами на сторінках книги «Переговори, які працюють».
Фундаментальна властивість людської натури полягає в тому, що люди не люблять суперечити самим собі. І якщо ви поставите їх перед вибором: дотримуватися своїх же стандарти - тобто дотримуватися сказаного і обіцяного раніше - або порушувати їх, люди в більшості своїй постараються слідувати стандартам. Звичайно ж, немає такого прийому, який працює завжди. Але ви досягнете набагато більшого, якщо будете використовувати стандарти іншого боку. Люди рідше будуть порушувати свої стандарти, зате ви будете отримувати бажане частіше.
Стандарт - це практика, політика або відправна точка, що надають рішенням легітимність. Стандартом можна вважати попереднє твердження, обіцянку або гарантію. Крім того, це може бути практика, узгоджена з іншою стороною для ведення переговорів. Політика компанії - це стандарт. По суті, він стверджує: «Ось наші правила». Інший стандарт, який схожий за потужністю з попереднім і який можна застосувати, такий: «Чи бували в історії вашої компанії випадки, коли ви робили виключення зі своїх правил?» Коли наступного разу агент з продажу авіаквитків зажадає з вас 100 доларів, щоб поміняти вам квиток, запитаєте, чи бували в історії його компанії випадки, коли вони робили виключення зі своїх правил. Якщо такі випадки були, постарайтеся прирівняти свою ситуацію до одного з них.
Якщо з хімчистки вам повернули сорочку без гудзики, можна запитати: «Це політика вашої фірми - повертати клієнтам сорочки з меншою кількістю гудзиків?» Звичайно ж, це відсилання до стандартів. Але, можливо, ви вважаєте для себе таку поведінку надто агресивним. Добре, користуйтеся словами, які вам зручно вживати. Проте принцип ясний: хіба не входить в обов'язки працівників хімчистки не втрачати гудзики?
А ще можна сказати подрузі або дружині: «Дорога, ми вже сім разів ходили на фільми, які тобі хотілося подивитися. Думаю, тепер моя черга вибирати фільм ». І знову можна сказати іншими словами. Але все, що ви робите зараз, - питаєте співрозмовника, чи вважає він справедливим розподіл між вами права вибору фільму. Що дуже добре у використанні стандартів іншого боку - прозорість цього процесу. Тут немає маніпулювання. Ви можете прямо заявити іншій стороні про те, що робите. Якщо вас запитають: «Ви користуєтеся моїми стандартами проти мене?», Ви можете відповісти: «Звичайно! А що поганого в тому, що в якості підстави для вирішення я використовую критерії, продумані і встановлені вами? »І таким чином обговорення стандартів саме стає справою дотримання стандартів:« Я просто прошу вашу компанію зробити те, що, за її ж словами, вона повинна робити, чи не так? »
Деякі психологи називають стандарти «пастками логічності» і звалюють їх використання в одну купу з методами маніпулювання. Через це про стандарти складається невірне уявлення. Я не намагаюся загнати когось у пастку. Я просто намагаюся змусити людей виконувати свої обіцянки і робити те, що вони повинні зробити за правилами. Так що поганого в тому, що я наполягаю на дотриманні чесності і справедливості?
Далі, слід мати на увазі: використовуючи подібні прийоми, ви можете нашкодити людям. Безсумнівно, прийоми спрацьовують - але тільки ви можете вирішити, наскільки далеко ви готові зайти.
Ось приклад того, як використання стандартів може зашкодити людям. На початку 50-х років минулого століття американські військовополонені в Кореї піддавалися промиванню мізків. Китайські військові, які допомагали північнокорейським військам, питали американських полонених: «Ідеальні чи США?» Звичайно ж, американські солдати відповідали: «Немає нічого ідеального». Тоді китайці запитували: «А ви не запишете це? Звичайно, якщо ви в це вірите. А ми дамо вам пару пачок сигарет за докладені зусилля ».
І багато полонених написали: «США не ідеальні». Через пару тижнів китайські офіцери запитували полонених: «А чому США не ідеальні?» По суті, китайці просили полонених привести аргументи на користь свого твердження. Багато ув'язнених записували причини, за якими США були не ідеальні, і знову отримували по пачці сигарет за свою роботу.
Ніл запитав, чи включає політика ресторану принцип покарання клієнтів за помилки персоналу. «Звичайно ж, ні», - відповіла офіціантка. Тоді Ніл запитав, чи бували такі випадки, що вартість напоїв або чогось іншого виключали з рахунку вже після того, як сума була внесена в комп'ютер ресторану. Офіціантка визнала, що такі випадки бували. Тоді Ніл сказав: «Раз це помилка ресторану і раз суми списували з рахунку і раніше, то чому б і зараз не зробити те ж саме?» Офіціантка виключила вартість пива з рахунку.
Після того як дівчина пішла, один Нілу висловив крайнє здивування тим фактом, що офіціантка погодилася повернути гроші за пиво. «Я знаю, як влаштовані ці ресторани, - заявив приятель. - Тепер ці гроші будуть утримані з її жалюгідною зарплати ». Але офіціантка не захотіла виглядати дурепою і тому, можливо, вважала за краще скоротити і без того мізерний вечерю своїй сім'ї.
Усвідомивши відповідальність, ви можете вирішити, що для вас зручно, а що ні при веденні переговорів. Я можу спробувати зробити щось, на що ви ніколи не зважитеся, вважаючи це негідним. І хоча в підсумку я доб'юся більшого, ви можете вирішити, що результат не варто внутрішніх мук.
«Усвідомлення того, що вартість замовленого мною пива буде виключена з її зарплати, вразило мене, - написав мені Ніл. - Тоді я повністю усвідомив для себе всю силу подібних прийомів. Я зрозумів, що разом з їх міццю, застосовувати яку я навчився, приходить і відповідальність за широке використання цих прийомів ». Він заплатив за пиво і подякував офіціантку за урок на тему відносин між людьми. Тепер він став головним юрисконсультом великої фірми, що займається нерухомістю, проте до цих пір стверджує, що отриманий ним урок зробив величезний вплив на те, як розвивалася його кар'єра.
В основі використання стандартів і, звичайно, всіх рад, наведених в моїй книзі, лежить уявлення про те, що слід бути поступовим. Розбийте переговори на ряд кроків. Більшість недосвідчених переговірників вимагають, щоб інша сторона робила надто великі кроки зараз. Вони просять інших відразу дострибнути з того місця, де ті перебувають, до бажаної для них - для зазначених пере- говорщіков - кінцевої мети: «Мій комп'ютер зламався. Дайте мені новий ».
Якщо ви просите сторонню особу такою великий крок, ви полегшуєте йому можливість відмовитися. Великі кроки здаються небезпечними, а нова ситуація виглядає занадто відмінною від поточної. Значить, слід розділяти переговори на невеликі кроки. На кожному кроці ви отримуєте згоду і немов кидаєте якір. Відстань від якоря до якоря повинно бути невеликим. Можна завести людей дуже далеко, якщо йти невеликими кроками. Ви поведете їх від знайомого до незнайомого крок за кроком.
По суті, в кожному разі ви будуєте фундамент, спершись на який зможете переконати людину йти далі. Якщо вас запитують, до чого ви ведете, скажіть, що ви намагаєтеся визначити їх стандарти, дізнатися, що можна зробити в цій ситуації. Якщо вам зададуть ще питання, розкрийте інформацію, яка наблизить вас до ваших цілей. Фраза «Що можливо зробити в даній ситуації?» Звучить, таким чином, набагато краще, ніж «Я хочу, щоб ви дали мені знижку 20%» - це набагато більший крок.
Слід починати здалеку, з того, від чого вони не зможуть відмовитися, які не здавшись дурнями. Почніть з образів, сформованих в їх головах. Ось що таке стандарт - це образ в голові співрозмовника.
Що я маю на увазі, кажучи, що починати потрібно видали? Запитайте, наприклад: «Чи хотіли б ви прийти до угоди?», «Чи хочете ви отримати вигоду?» Або «Чи хочете ви, щоб ваші покупці були задоволені?» Так ви створите відправну точку для переговорів і кинете перший якір. І якщо інша сторона з самого початку заявить, що хоче прийти до угоди, а потім почне висувати обурливі вимоги, запитайте їх: «Як же ваша поведінка поєднується з бажанням дійти згоди, вираженим вами трохи раніше?»
Більшість учасників переговорів не починають здалеку. Вам же слід починати з того, що знайоме для інших, - і поступово просуватися далі.
У переговорах слід вести людей від знайомого до незнайомого крок за кроком. Чим важче ситуація, тим менше повинні бути ваші кроки і тим більше цих кроків вам потрібно.
Образи в голові співрозмовника повинні бути простими, такими, щоб він не міг відмовитися виконати ваше прохання, і такими, що влаштують вас.
Ось приклад того, як потрібно йти поступовими кроками, починаючи зі знайомого. Мій учень Рокі Мотвани відправився оплатити штраф за порушення правил дорожнього руху в відділ транспортних засобів в західній Філадельфії. Там він побачив табличку, на якій величезними буквами було написано: «Ми абсолютно не приймаємо персональні чеки». У Рокі був тільки такий чек, тому він вирішив спробувати домовитися.
Роки трохи помовчав. «А де саме в цій будівлі обробляються чеки, надіслані поштою?» - запитав він. «Он там, на тому столі», - відповів чиновник, вказавши на стіл, що стояв в двох метрах від нього. «Правда? - задумливо протягнув Рокі. - А можна задати вам питання? Що такого особливого в цих двох метрах? У двох метрах звідси персональний чек приймають. А якщо наблизитися на два метри, чек не приймуть. А що якщо я покладу свій чек в конверт і передам його вам, щоб він виявився на тому столі? Тоді можна буде заплатити чеком? Я навіть марку на конверт наклею ».
Чи вдалося Рокі заплатити в той день чеком? Так. А ось трьом тисячам людей до нього і, можливо, трьом тисячам людей після - ні. Не обов'язково надавати своїм словам відтінок сарказму, як це зробив Рокі. Можна замість цього запитати, чи є будь-які винятки з правила про неприйняття персональних чеків. Суть в тому, що Рокі вказав співробітнику відділу транспортних засобів на очевидну невідповідність в правилах і завдяки цьому досяг своєї мети. Якби він спробував відразу зробити великий крок ( «Чому я не можу особисто заплатити персональним чеком, але можу відправити його поштою?»), Для службовця цей крок виявився б неприйнятно великим. Службовцю потрібно було бачити кожну стадію розумового процесу Рокі. З тих пір Рокі став генеральним менеджером банку JPMorgan Chase і управляє бізнесом вартістю в 200 мільйонів доларів. Однак і зараз він активно користується прийомами ведення переговорів, причому щодня. І ніколи не забуває про поступовість, пише АіФ.
Приєднуйтесь до групи "УкрОбоз" на Facebook. Слідкуйте за оновленнями!
Показати повний текст