Моделі мотивації праці персоналу
Однак, розуміючи, що мотивація вкрай необхідна, не кожен розуміє наскільки різноманітні можуть бути методи мотивації.
Ми свідомо не згадували теорії «X» і «У» Дугласа Макгрегора і Кріса Арджириса, оскільки ці теорії не відображають ні суті, ні процесу мотивації, а пропонують ряд припущень при виборі методів управління, і зокрема, мотивації.
Коротенько нагадаємо їх суть: а) менеджер несе відповідальність за організацію різних компонентів виробничого потенціалу підприємства в інтересах досягнення певних економічних результатів; б) стосовно людям управління являє собою процес напрямки їх зусиль, мотивування їх, контролю їх дій і модифікації їх поведінки відповідно до потреб організації; в) працівники повинні переконуватися, винагороджуватися, каратися, контролювати, тобто їх діяльність повинна спрямовуватися. При цьому теорія говорить нам, що середня людина за своєю природою ледачий і прагне працювати якомога менше; він позбавлений амбіцій, уникає відповідальності, вважає за краще, щоб ним керували; він егоцентричний і байдужий до потреб організації; чинить опір змінам, які не дуже тямущий, легковірний.
Згідно Макгрегору, багато менеджерів основну увагу приділяють задоволення фізіологічних потреб і потреб у безпеки, тобто досить обмежено. Але найголовніше неправильний набір припущень про природу людини, що не дозволяє ефективно мотивувати працівників, і не розглядає людину як індивідуума, а передбачає використовувати політику «батога і пряника».
Припущення теорії «У»: а) керуючі несуть відповідальність за організацію елементів виробничого підприємства в інтересах отримання належних економічних результатів; б) невірно, що люди за своєю природою пасивні або схильні опиратися досягненню цілей організації, вони стають такими внаслідок досвіду роботи в організації; людям властиві мотивація, наявність потенціалу для розвитку, прийняття на себе відповідальності, готовності підпорядковувати свою поведінку інтересам досягнення цілей організації; задача менеджменту створення організаційних умов і використання методів роботи, що дозволяють людям досягати своєї мети шляхів пристосування своєї діяльності до цілей організації.
Тобто теорія «У» характеризується вже динамічним поглядом на людину, яка розглядається як що володіє здібностями до зростання і розвитку. А це означає, що і до проблеми мотивації слід підходити з точки зору розкриття цього потенціалу.
Теорія Кріса Арджириса перераховує сім стадій розвитку індивідуума від дитинства (незрілості) до дорослого стану (зрілості). Перша - пасивний стан немовляти - відкриває шлях до все більш активним дитинству і дорослішання. На другій стадії підростаючий дитина стає порівняно незалежним. На третій дитина здатна діяти кількома способами, тоді як дорослий - багатьма способами. На четвертій стадії дитина проявляє по випадкових приводах короткочасний інтерес до чого-небудь, а дорослі іноді набувають глибокі і сильні інтереси. П'ята стадія: тимчасова перспектива у дитини досить неглибока, У дорослого - більше і охоплює минуле, сьогодення і майбутнє. Шоста стадія: немовля підпорядковується будь-кому, дорослий - дорівнює іншим або перевершує їх. Сьома: дитині бракує усвідомлення власного «Я», тоді як дорослі усвідомлюють себе і здатні керувати своїм «Я». Причому Арджирис стверджує, що більшість організацій утримує працівників в стані незрілості. Посадові інструкції, розподіл робіт і спеціалізація на виконанні певних завдань ведуть до перетворення працівника в виконавця рутинних операцій. Такий стан також мінімізує контроль працівників над виробничим середовищем. Це, в свою чергу, заохочує такі властивості працівників як пасивність, залежність і покірність. Арджирис вважає, що підтримка такого стану людей є однією з формальних завдань організації. Менеджмент прагне до здійснення загального контролю і розглядає працівників як маленьких гвинтиків великої машини. Такий тип мислення очевидним чином несумісний з розвитком зрілої особистості. Результатом є несумісність між зрілою особистістю і формальною організацією з її прагненнями.
Тобто отримані результати Арджіріса показують, що погляди менеджменту на особистість працівників можуть істотно перешкоджати процесу мотивації. Не маючи правильного уявлення про те, що саме мотивує рядових працівників, менеджмент не здатний освоїти життєздатну теорію мотивацію.
Рональда Дора (1973 г.), який порівнював різні методи використання робочих, винагород за працю і роботи з заводськими конфліктами в великих компаніях електронної промисловості Великобританії і Японії, можна розглядати як класика в порівнянні протиставляються пар. Метод порівняння «протиставляються» пар був використаний особливо часто в тих дослідженнях, які мали на меті критику гіпотези технологічного детермінізму, яка полягає в тому, що технологія, в першу чергу, визначає модель використання робочої сили і організації роботи. Однак, очевидно, що громадський вплив, профспілкова політика, системи освіти і підготовки, культурні норми, урядова політика також є важливими незалежними змінними величинами для пояснення відмінностей в моделях організації роботи і використання робочої сили, а отже тими факторами, які слід враховувати при розробці моделі мотивації.
При виборі заводів він прагнув знаходити ті, які були максимально схожими в обох країнах відносно використовуваної технології і розміру заводу. Р. Дор показав значні відмінності при порівнянні заводів в різних країнах у всіх залежних змінних, які він досліджував. Ці відмінності по країнах були підтверджені і більш точно розроблені за допомогою емпіричних досліджень Галлі (1978 г.), Лютца (1976 г.), Моріса (1979 г.), Дюбуа (1980 г.), Малша (1982 г.), Сорж (1982 г.). Ці наукові роботи показують обмежену цінність кількісних показників для порівняння і підкреслюють цінність якісних.
Юргенс У, провів дослідження 17 складальних заводів трьох автомобільних компаній в трьох країнах - США, Англії та ФРН в 1978 р Дотримуючись анонімність дослідження, тому що воно пов'язане з результатами, що відбуваються всередині компанії, він назвав компанії А, Б і В. Ми торкнемося тих висновків даного дослідження, які стосуються мети нашої роботи - управління людськими ресурсами.
В результаті дослідження були зроблені наступні висновки:
1) Змінюються методи контролю, що пригнічують ініціативу і почуття відповідальності робітників. Все більше число робочих місць звільняється -від строгих обмежень темпу роботи. Поточні питання розміщення робочої сили, організації праці та переміщення кадрів частково передані на цехової рівень для саморегулювання. Спрямованість контролю, який повинен здійснюватися як би «всередині». Це означає, що службовці повинні сприймати заводські якості і ефективність роботи як свої власні.
2) Змінюється стратегія для ув'язки робіт. Вона спрямовується на розширення областей відповідальності і зон робіт і на стирання суворого поділу між сферами примітивного і «непрямого» виробництва.
3) В результаті процесу раціоналізації існує тенденція відносного зростання кваліфікації в високотехнологічних областях. Існує зацікавленість у збереженні відповідних кваліфікацій на «залишкових робочих місцях» і в зменшенні розмежувань між кваліфікованими і некваліфікованими робітниками.
Порівняння трьох підприємств
Відмінності в способах реалізації основних напрямків стратегії так само важливі, як і самі напряму (див. Таблицю 6). Тут можна спостерігати типові для цих компаній профілі. Що стосується компанії «А», стратегія людських ресурсів здійснювалася тут на заводах всієї компанії з дивовижною послідовністю і надзвичайною швидкістю. З точки зору ув'язки робіт і участі службовців це було правильно. Швидкість і розмах цього процесу реорганізації можна підсумувати в наступній парадоксальною формулюванні: посилення децентралізованого управління та децентралізованого участі службовців було досягнуто шляхом строго централізованої організації компанії. Цей парадокс нового поєднання високоцентралізованих управління компанією і посилення децентралізованого саморегулювання на більш низьких рівнях є ключем до розуміння організаційних змін в компанії «А». Високоцентралізованих форма контролю зіткнулася, за загальним визнанням, з рамками національних промислових взаємин. Ці заходи могли бути швидко проведені на заводах США і ФРН в компанії з хорошими початковими результатами, проте, на заводах Англії вони поки були обмежені заборонами профспілки.
Компанія «Б», зі своєю стратегією максимізації варіантів, тобто випробування декількох альтернатив розвитку, підвищила різноманітність форм регулювання праці на заводах в межах своєї системи. У порівнянні з далекосяжними нововведеннями у виробничій технології або в організації праці і суспільного життя на деяких провідних заводах більшість складальних заводів залишилися обмежені роллю спостерігача під час досліджень. Тут на рівні місцевого управління були менш надійні очікувані цілі майбутнього розвитку, ніж ми спостерігали в місцевому управлінні компанії «А». Процес поширення нових організаційних концепцій на заводах компанії «Б» протікав менш централізовано і більше орієнтований на індивідуальні місцеві ініціативи. Зважаючи на таку моделі поширення концепцій, не дивно, що значення національної приналежності заводів виявилося менш значним, ніж в компанії «А».
Відмінності у визначенні найбільш важливих і пріоритетних напрямків - людський фактор або технологічний фактор - зовсім не пов'язані з тим, ближче або далі перебувають стратегії компанії від мети гуманізації праці. Стратегія компанії «А» була обрана з метою використання потенціалу раціоналізації, який, очевидно, окупив би себе за більш короткий період. Стримування механізації в той же час означало, що схема виробничої технології часто залишалася незмінною, в результаті чого не можна було здійснити можливості поліпшення умов роботи, пов'язаних із заходами щодо технології та проектування технологічного процесу. Таким чином, компанія «А» продовжувала зберігати традиційні форми організації складальної лінії на досліджуваних заводах. З іншого боку, заводи компаній «Б» і «В» передали вже значну частку своїх складальних завдань в виробничі структури без лінії складання. Ці структури, які зазвичай вводяться в зв'язку з новими виробничими технологіями, в значній мірі забезпечували поліпшення умов роботи.
Вплив національної приналежності місцезнаходження заводу видозмінює приналежність компанії і частково збігається з нею в багатьох аспектах. Національні інститути, що здійснюють політику праці, утворюють елемент інертності в загальному прогресі автомобільної промисловості. Однак, не можна сказати, що на них абсолютно не вплине цей прогресивний процес. У трьох досліджених країнах існують три помітних відмінності в формах інституційних змін. У центрі питання інертності або прогресу на національному рівні знаходяться постанови і угоди про промислових взаєминах і зразках напрямків дії та політики, які ними характеризуються. Крім того, важливе значення має специфічна для кожної нації професійна підготовка.
У США компанії зробили промислові взаємини основним елементом своєї стратегії перебудови. З початку 1980-х років керівниками компаній і профспілок спільно було сформульовано і здійснено цілеспрямована зміна промислових взаємин і заходів: угода на вищому рівні про направлення інституційних змін на заводський рівень. Політика забезпечення схвалення пересічних працівників заводу за допомогою методів «батога і пряника» підтримується спільними зусиллями, тому що майбутнє індивідуальних виробничих ділянок також залежить від аргументації децентралізовано проведених інституціональних змін.
Стратегія перетворень, що вводиться зверху, в момент досліджень вже пустила коріння на заводському рівні в автомобільній промисловості США. Традиційна модель конфліктних трудових відносин була більшою мірою припинена на всіх заводах. Повернення до конфліктної моделі на деяких заводах став вже неможливим внаслідок введеного динамічного розвитку. Традиційна структура регулювання використання робочої сили (правила пріоритету старших за посадою і розмежування за професіями) вже втратили свою безумовну обгрунтованість.
Національні системи виробничих відносин та інститутів, які здійснюють політику праці, в трьох країнах показують, самостійну вибірковість в кожному випадку по відношенню до цілей і пріоритетних напрямів перебудови на заводах. Згідно з висновками дослідження, це веде до трьох різних в національному відношенні особливих типів раціоналізації. Для США це тип раціоналізації, орієнтований на участь, для Англії переважаючим як і раніше є тейлорістіческій тип раціоналізації, а для ФРН можна говорити про тип раціоналізації, орієнтованому на кваліфікованого робітника. Ці типові для кожної нації моделі вибору змішуються з профілями компанії, купуючи потім характерні оболонки і переходячи в змішані форми.
Отже, важливо визначити ціннісні установки людей, які з розвитком виробництва змінюються, розуміти і враховувати різні особливості, наприклад країнові відмінності, культурні особливості і ін. (Див. Таблиці 2, 3).
Цінності працівника в Республіці Корея
Потреба в роботі, що надає можливості для розвитку особистості працівника
Таким чином, численні дослідження підкреслюють надзвичайно складний характер мотивації. З даних таблиці ми бачимо висування на перший план особистої рольової установки і специфіку поглядів в залежності від країни.