Як правильно платити зарплату
Уявімо собі дві компанії, що займаються установкою вікон. Перша - платить фіксовану заробітну плату, в той час як нове керівництво другий компанії (назвемо її Safelite) вирішило використовувати наступну схему оплати праці: замість погодинної оплати працівникам було запропоновано винагороду за кожне встановлене вікно. Продуктивність праці зросла на 44%. Половина цього приросту пояснювалася самими заохочувальними стимулами, а друга половина - залученням кращих працівників, тобто найбільш кваліфіковані та мотивовані працівники воліли Safelite першої компанії, так як там вони отримали можливість заробити більше завдяки своїм сильним якостям. Не варто думати, однак, що застосування диференційованої схеми оплати праці виправдано завжди. Справа в тому, що такі компанії, як Safelite, мають дуже важливою специфікою, що робить диференційований підхід ефективним: продуктивність роботи в таких компаніях легко оцінити, а робота персоналу може бути об'єктивно оцінена. У більшості компаній результат роботи виміряти важче, а залежність між витраченими зусиллями і кінцевим продуктом неоднозначна. Наприклад, інженер, який розробляє нові продукти в конструкторському бюро, може працювати день і ніч, але з об'єктивних причин може не досягти потрібного результату. Однак це не означає, що інженер не повинен отримувати зарплату.
Підводячи риску, відзначимо, що диференційований підхід до оплати праці більш ефективний, ніж уніфікована схема, але його застосування стає проблематичним у міру того, як об'єктивне оцінювання результатів ускладнюється. Його застосування ускладнюється ще й тому, що, оцінюючи роботу підлеглих по одному або навіть за кількома кількісними показниками, менеджмент закриває очі на інші аспекти, пов'язані з виконанням співробітниками своїх обов'язків. Так, менеджмент компанії, що спеціалізується, скажімо, на страхуванні життя, може порахувати розсудливим виплачувати зарплату своїм агентам в залежності від кількості проданих полісів. Таке рішення, безумовно, повинно підвищити рівень продажів, але рентабельність бізнесу в цілому може знизитися, бо страхові агенти менше уваги приділятимуть стану здоров'я страхувальника, а страхові платежі зростуть. У літературі з економіки даний феномен називається проблемою багатозадачності (multitask problem): основні зусилля підлеглих будуть спрямовані на виконання того завдання, на основі якої буде встановлено винагороду, в той час як інші завдання стануть виконуватися не в повному обсязі. Найбільш яскравим прикладом проблеми багатозадачності може служити компроміс між кількістю і якістю: заохочуючи лише кількість, забудьте про якість. менеджмент Merck Co. Inc. великої фармацевтичної компанії, свого часу встановив оплату для своїх машиністів в залежності від надрукованих символів і одного разу з подивом виявив, що, виходячи на обід, один з машиністів затискав клавішу і таким чином друкував величезна кількість безглуздих символів, домагаючись таким чином чудовою зарплати за рахунок безцільного використання ресурсів самої ж компанії.
Як боротися з проблемою багатозадачності? Щоб відповісти на це питання, розглянемо наступні ситуації. Якщо працівник займається тільки одним завданням, виконання якої може бути оцінений або виміряна з достатнім ступенем точності (наприклад кількість зібраних яблук), тоді його заробітна плата повинна максимально залежати від досягнутого результату (наприклад плата за кожен зібраний кілограм). Якщо ж цей робочий займається двома завданнями, результат виконання однієї з яких може бути оцінений точно, а другий - ні (наприклад, якщо працівник спочатку повинен вирішити, яке яблуко стигле, а потім зірвати його; в цьому випадку можна точно виміряти друге завдання, але не перший), тоді зарплата працівника не повинна сильно залежати від результату ні по першій, ні по другій задачі. Адже якщо працівники будуть отримувати гроші за зібрані кілограми, вони почнуть рвати зелені яблука, і щоб ніхто не зривав ваші зелені яблука, платити гроші краще за відпрацьований час.
Теоретики економіки персоналу пропонують ще одне рішення проблеми багатозадачності. Дві завдання - одна з яких може бути виміряна точно, а друга немає - можуть бути делеговані різним працівникам, якщо при цьому, звичайно, можна уникнути дублювання роботи. У випадку зі збирачами яблук це було б, мабуть, неефективно. Уявіть собі, як одна людина йде попереду і позначає яблука, які друга людина повинна зірвати. Однак в лісовому господарстві вказаний принцип використовується давно і успішно: лісничий позначає дерева, які потрібно або можна спиляти, а дроворуби вже пиляють то, на що вказав лісничий. При цьому лісничий не отримує жодної винагороди за кількість зазначених для зрубу дерев, а дроворуби можуть отримувати винагороду за зрубані кубометри.
Проблема багатозадачності може бути також дозволена (принаймні частково) за допомогою суб'єктивного оцінювання результатів робочої діяльності. Попередні приклади з кількістю встановлених вікон, проданих страхових полісів і надрукованих символів представляли собою об'єктивне оцінювання. Суб'єктивне оцінювання передбачає, що начальник буде оцінювати свого підлеглого на основі своїх суб'єктивних суджень про виконану роботу. Так як в цьому випадку не існує якихось конкретних критеріїв оцінювання, працівник не може закрити очі на якість виробленої продукції, оскільки начальник може помітити ваду, що спричинить за собою низьку оцінку. Суб'єктивне оцінювання, втім, також не позбавлене недоліків. Підлеглі будуть намагатися «сподобатися» супервізору. Наприклад, підлеглий може витрачати достатню кількість часу на те, щоб приготувати своєму безпосередньому начальнику чашечку кави.
В середині 80-х років минулого століття компанія Merck Co. Inc. використовувала диференційований підхід до оплати праці своїх співробітників, зайнятих неповний робочий день. Використовувана компанією в той час схема полягала в наступному.
Для початку складність кожного типу роботи в компанії оцінювалася кількісно за спеціально розробленою методикою. Для оцінки складності до уваги бралося, наскільки ця робота передбачає використання спеціальних знань і навичок, вимагає від працівника прийняття самостійних рішень, а також наскільки ця робота відповідальна. На основі зазначених характеристик розраховувалася сума балів (hay-points - методика hay-points була розроблена компанією Hay Associates) для кожної посади, яка потім використовувалася при розрахунку зарплати. Наприклад, в 1986 році формула для нарахування зарплати в залежності від бонусних балів виглядала так:
Контрольна ЗП = $ 1502 + $ 4,69 х Сума балів.
Так, якщо сума балів для працівника середньої ланки компанії в 1986 році була рівною 500, то його контрольна зарплата відповідно становила $ 3847 на місяць. Нарешті, щоб отримати величину реальної зарплати, контрольна зарплата збільшилась вона на відносний коефіцієнт, який визначався виходячи з суб'єктивних оцінок менеджерів, що виставляються своїм підлеглим, і варіювався від 0,8 до 1,25:
Реальна ЗП = Відносний коефіцієнт х Контрольна ЗП.
Якщо працівники отримуватимуть гроші за зібрані кілограми, вони почнуть рвати зелені яблука
Робота кожного співробітника оцінювалася його менеджером від 1 до 5. Гарна оцінка сприяла зростанню відносного коефіцієнта, а погана - його падіння.
Так ось, основне невдоволення серед працівників Merck Co. Inc. в середині 80-х було пов'язано саме з тим, як визначався відносний коефіцієнт продуктивності. Логіка працівників зібрана в наступних висловлюваннях:
- «Менеджери бояться ставити досвідченим працівникам одиницю, двійку або трійку. Найлегше всім поставити четвірку, а новеньким - трійку »;
- «Якби я навіть ходив по воді і розкидався золотом, мій супервизор не поставив би мені п'ятірку; йому її ніколи не ставили, і мені він її не поставить »;
- «Ми не можемо позбутися від мертвого вантажу. Їм ставлять 3 з мінусом, і ніхто їх не виганяє. Слабкі висмоктують наші сили »;
- «А навіщо побиватися? Ви все одно отримаєте таку ж оцінку, як і всі, і 5% -е збільшення зарплати, як у всіх. Це деморалізує і демотивує »;
- «Чарлі працював з нами 20 років. І за останні 15 років він не зробив нічого креативного. Ви думаєте, що мій бос йому хоч раз трійку поставив? Та ніколи! Він би тоді змушений був 12 місяців слухати скарги від Чарлі »;
- «Поясніть мені, як так може виходити, що 83% працівників перевершують очікування роботодавця, а компанія залишається середнячком у своїй галузі».
Переважна більшість претензій співробітників Merck Co. Inc. було викликано неефективною системою оцінювання. Так, видатні досягнення працівників не винагороджувалися в належній мірі. В результаті рівень винагороди кращих працівників був лише трохи вище середньої зарплати в компанії. Більш того, менеджмент використовував оціночні форми як інструмент для вираження особистісної неприязні. Нарешті, одночасно 83% працівників не можуть перевершувати очікування роботодавця - подібна статистика вказує на те, що по ряду причин менеджери не схильні відрізняти дійсно працьовитих працівників від менш продуктивних. Даний феномен пояснюється ефектом поблажливості (leniency bias) і ефектом центрування (centrality bias). Перший ефект полягає в тому, що менеджери зазвичай прагнуть не ставити відверто низьких оцінок, що може спричинити за собою ряд негативних наслідків, скажімо, апатію або заздрість. Другий ефект характерний для слабких менеджерів, які боятися зробити помилку, незаслужено виділивши або покаравши когось, і тому ставлять уніфіковані середні оцінки. Щоб ще раз переконатися в суттєвості описаних вище ефектів, досить поглянути на оцінки, які виставляються футболістам за проведений матч спортивними виданнями: дуже рідко гравці отримують відверто низькі оцінки, і, як правило, всі оцінки дуже купчасто розташовані навколо медіани.
Прийнявши до уваги вищезгадані недоліки, керівництво компанії прийняло рішення про зміну підходу до визначення зарплати своїх співробітників. Починаючи з 1986 року, замість абсолютного оцінювання менеджери з виробництва сталі розподіляти своїх підлеглих за свідомо встановленим групам. Даний підхід дозволяв штучно забезпечити достатній ступінь варіації. Наприклад, кращі 25% співробітників гарантовано отримають максимальні оцінки, а гірші 15% - незадовільні. Таким чином, були усунені недоліки системи абсолютного оцінювання. Оцінювання співробітників стало відносним, а критерії оцінки - більш чіткими та зрозумілими для працівників.
досвід Merck Co. Inc. може бути корисний ще відносно політики підвищення співробітників. Роботодавець часто не зацікавлений в тому, щоб просувати своїх співробітників по кар'єрних сходах (навіть якщо вони того заслуговують), так як це пов'язано з додатковими витратами. Отже, якщо рішення про просування приймається менеджментом на основі суб'єктивного абсолютного оцінювання, то тільки невеликий відсоток співробітників отримає необхідні для просування оцінки. Щоб завчасно уникнути такої колізії, роботодавець може пообіцяти підвищити в кінці року завідомо відомий (скажімо, 30%) відсоток працівників, які показали за рік кращі результати. Найчастіше оцінити, хто працював краще (не важливо, наскільки краще), буває набагато легше, ніж кожному дати окрему суб'єктивну оцінку.
Ще більш радикальне вирішення проблеми недостатньої варіації оцінювання персоналу - прийняття компанією схеми «пан або пропав» (up-or-out scheme): компанія зобов'язується після закінчення якогось періоду або підвищити або звільнити своїх співробітників. Така схема успішно взята на озброєння, наприклад, аудиторськими компаніями великої четвірки, особливо на нижчих рівнях. Секрет ефективності цієї на перший погляд жорстокої схеми полягає в тому, що компанії вигідніше щорічно переглядати зарплату своїх ефективних співробітників, ніж втрачати їх (особливо, якщо ті йдуть в конкуруючі фірми). Відповідно тільки об'єктивно непродуктивні працівники будуть звільнені. В принципі, звільнити співробітника на основі незадовільною оціночної форми, підписаної начальством, досить важко з точки зору трудового законодавства. Тому в компанії досить створити атмосферу очікування заслуженого просування за допомогою щорічного підвищення значної частини співробітників, і в більшості випадків неефективні співробітники, які не отримали підвищення, будуть залишати компанію за власною ініціативою.
Припустимо, начальник фінансового відділу збирається на пенсію. Він каже своїм двом помічникам, що призначить одного з найкращих них на своє місце. Його два асистенти повинні намагатися вразити свого начальника, докладаючи максимальних зусиль до роботи в надії отримати бажане кар'єрне просування в комплекті з більш високою зарплатою. Тільки один асистент стане начальником, а другий не стане винагороджений за докладені додаткові зусилля. Які проблеми можуть виникнути з відносним оцінюванням? По-перше, асистенти з фінансового відділу можуть домовитися з тим, щоб не працювати зайвий час. Так як посаду начальника фінансового відділу не втече ні за яких обставин (ніхто не вічний в цьому світі!), Один з асистентів гарантовано отримає надбавку до платні, яку можна порівну поділити між собою. Така стратегія мінімізує ризики і передбачає мінімум зусиль, необхідних для досягнення поставленої задачі. Однак можлива й інша крайність: конкуренція за місце начальника між асистентами може вилитися в антагоністичну поведінку. Якщо у одного асистента виникне проблема, яка може бути легко вирішена іншим, існує реальна загроза того, що другий асистент вирішить не допомагати своєму колезі. Наявність невирішеною проблеми у першого асистента зміцнює позицію другого перед начальством.
До цього моменту ми концентрувалися на продуктивності окремих працівників, роблячи негласне припущення про те, що агрегований результат їх роботи - це сума результатів всіх працівників. Такий підхід обов'язково спрацює на заводі, причому, як правило, на неавтоматизованому, в сучасному ж бізнесі величезну роль грають командні дії. Відповідно оцінювання окремих працівників не покриє такі аспекти бізнес-діяльності, як скоординованість команди або ефективність каналів комунікації всередині команди. Хороший приклад, що підтверджує правдивість цього твердження, - футбольна команда. Незважаючи на те, що дії кожного конкретного гравця можна легко відстежити і порахувати його тактико-технічні дії, точно оцінити внесок окремого гравця в перемогу (або в поразка) команди все одно буде неможливо. Уявімо, що футбольний клуб підписує зі своїми гравцями контракти, відповідно до яких з щедрою зарплати захисників буде утримуватися штраф за кожен пропущений гол, а форварди будуть отримувати бонуси за кожен забитий гол. Подібна система мотивації не стане ефективною в першу чергу через проблеми багатозадачності: атакуючі гравці не будуть зацікавлені допомагати своїм захисникам; всі зусилля нападників будуть спрямовані на те, щоб забити. Поразка 2: 3 для них буде вигідніше, ніж перемога з рахунком 1: 0. Не дивно, що більшість клубів заохочують своїх гравців в першу чергу в залежності від командного результату, тобто рахунки на табло після матчу.
Як стверджують фахівці теорії персоналу, для забезпечення здорової «дідівщини» в команді (коли старші колеги стежать, щоб новачків не Філонов) досить дотримання двох умов: по-перше, результат командних дій повинен залежати від зусиль кожного окремого члена, і по-друге, члени команди повинні мати можливість впливати одна на одну. Такий підхід успішно використовується в армії. Тут часто повторюють, що солдат відповідальний за іншого солдата, а якщо солдат зробить щось не так, то відповідати доведеться всім.
Українські компанії часто пропонують до невисокою зарплатою додаткові пільги, що роблять займає посаду більш привабливою в матеріальному відношенні. Наприклад, 30% фірм пропонують безвідсоткові позички для адміністративних службовців, 16% - медичні субсидії, 15% - субсидії на харчування, а ще 6% - субсидії на освіту дітей (International Labour Organisation - Ukrainian Labour Flexibility Survey, 10'th wave).
Дмитро Кузьменко, Том Купе