Як боротися з конфліктами в організації і чи варто це робити
communiware item 237324
Багато керівників хотіли б бачити свою організацію острівцем тиші і благополуччя, таким собі раєм на Землі, де кожен працює на своїй ниві і посміхається іншим американською посмішкою. Однак на ділі конфлікти між співробітниками неминучі, і часто саме вони стають реальною перешкодою бізнесу.
Поганий мир кращий за добру сварку. Але чи завжди це так? Світ в компанії іноді не є ознакою її процвітання, часом він тільки ширма, яка приховує підступи і інтриги. Якщо конфлікти замовчуються, в організації починають проявляти себе фахівці з «підкилимної боротьби»: співробітники компанії недолюблюють своїх колег, із задоволенням передають їм «важких» клієнтів, потай радіють, коли начальницю постригли не личить, а в курилці ушановують як попало фінансовий відділ, який знову викручувався до останнього, щоб не оплатити відрядження.
Це ще в кращому випадку. У гіршому - на весь коридор чутні крики з бухгалтерії, куди ІТ-директор приніс рахунок, а дами - креативний і комерційний директор - НЕ вітаються один з одним, тому що обидві закохані в одного і того ж колегу і люто ненавидять один одного. В одній компанії навіть був випадок, коли сейлз-менеджер проколов колесо іншому перед важливою зустріччю з клієнтом.
Наприклад, директору з виробництва вигідно місяць випускати трубу діаметром 5 см, а потім переналагодити обладнання і ще місяць випускати трубу 10 см. А директор з продажу зацікавлений задовольнити потреби клієнта, і йому потрібні зараз дві такі труби, і дві інші. Так між функціями виникає робочий конфлікт, викликаний прагненням кожного виконати свої обов'язки найкращим чином. І цей конфлікт продуктивний, оскільки врівноважує інтереси різних функцій з вигодою для компанії ».
«Найчастіше робочі конфлікти призводять до продуктивних результатів, адже відомо, що в суперечці може народжуватися істина», - згодна з цією думкою Ольга Жердєва, директор по персоналу готелю «Балчуг Кемпінські Київ».
Однак такі «продуктивні» конфлікти можливі лише в разі, коли робота підрозділів налагоджена і спостерігається певний баланс. Набагато менша ймовірність виникнення «деструктивних» конфліктів там, де такі бізнес-процеси, як маркетинг, фінанси, власне виробництво і управління персоналом, збалансовані, і жоден з них - як, наприклад, фінанси - не займає переважну позицію.
«Саме розподіл відповідальності є найбільш частою причиною конфліктів на роботі; це питання стає особливо гострим в колективах, де прийнята конкуренція між колегами », - каже Ольга Гозман, генеральний директор компанії Begin Group. Багато інциденти виникають просто від неотработанность бізнес-процесів, помилок у розподілі інформаційних потоків і т.д.
Виявилося, що однією з причин була недостатня інформованість кожної з них про дії іншої. Директор з персоналу не отримувала інформації про те, наскільки підприємство економічно стабільно працює і які премії і заохочення відповідно до цього вона може пропонувати. А бухгалтеру не надавали даних про те, які пересування персоналу мають місце в організації. Вони практично не обмінювалися інформацією, незважаючи на те, що сиділи через двері один від одного і брали участь в загальних нарадах.
Безсумнівно, нормальним, а часом і корисним є конфлікт в творчому колективі. Люди не схожі один на одного, і це добре. Однак чим більше вони відрізняються, тим складніше їм знайти спільну мову.
«Конфліктні люди особливо часто працюють в творчих колективах», - зазначає Ольга Аллахвердова.
«Чим більше різні люди працюють разом, тим вище творчий потенціал цього колективу і тим краще результат. Але в той же час підвищується ймовірність конфліктів », - вважає Марина Мелія, генеральний директор компанії« ММ-клас ».
«Коли під моїм керівництвом перебували 11 жінок - ді-джеїв радіостанції, мені доводилося щодня і щогодини вирішувати дуже специфічні питання, часом до самої роботі не відносяться, - розповідає Максим Ваховський, екс-програмний директор радіостанції« Пульс Радіо ». - Будучи людьми творчої професії, дівчата не соромилися у виборі слів і засобів при конфліктах, часто виникають на порожньому місці: «А чому ця зміна дістається їй, а не мені, адже я ж краще?», «Як це я (будучи« старожилом »радіостанції) повинна працювати в суботу вранці, а ця малолітка забирає прайм-тайм», «Чому в цьому місяці ця бездарність отримала більше?» Кожен із співробітників ефіру в душі вважає себе зіркою з усіма наслідками, що випливають звідси капризами і претензіями. Іноді люди виливали свої емоції не тільки на свого опонента, а й в ефір, на голову ні в чому не винних слухачів ».
Бувають випадки, коли конфлікти шкідливі, проте з ними доводиться миритися, як з неминучим злом. Так, майже непереборні інциденти, що виникають у випадках великої кількості нових призначень або навіть повної зміни команди. Новому керівнику колишня команда може влаштувати «гарячий прийом». Наприклад, на одному з підмосковних заводів старий технічний директор не давав жодної інформації про виробництво нового директора за якістю, ніж підривав його роботу. Він приховував всі технічні проблеми, провокуючи збої в якості продукції. Фактично діяльність старого директора можна було назвати «шкідництвом», але робив він це не з ненависті до підприємства, а щоб довести неспроможність нового співробітника і показати його невміння впоратися з труднощами.
Виходило, що вся нова команда залежала від нього, а він зовсім не поспішав ділитися напрацьованим. Протягом півроку все підприємство напружено стежила за цією боротьбою, люди йшли просто цілими групами, дивлячись на цю ситуацію. В результаті заступник все-таки був звільнений, але встиг продемонструвати своє повне вплив ».
Найцікавіше, що навіть якщо «незамінного лідера» звільнити, інциденти все рано виникають, про що свідчить розповідь генерального директора хедхантінговой компанії Cornerstone Сергія Ражева: «У великій українській компанії топ-менеджер після виходу на роботу зіткнувся з опором решті управлінської команди. Йому відмовляли в допомозі, тримали на відстані і жорстко критикували будь-які його рішення. Це тривало кілька тижнів.
Зрозуміло, скандалів не можна уникнути, коли менеджмент компанії сам займається їх розпалюванням. «Керівництво організації саме часом провокує конфлікти, проводячи нелогічні з точки зору підлеглих призначення, ставлячи свідомо нездійсненні завдання, нешанобливо звертаючись зі співробітниками або несправедливо дозволяючи конфліктні ситуації - наприклад, караючи працівників неадекватно їх вчинків», - підкреслює Ірина Арабьян, виконавчий директор компанії «Сибірський берег ».
Іноді це відбувається несвідомо: суворі покарання в якийсь момент можуть обернутися напруженою обстановкою в колективі: так, в одній компанії співробітник може втратити до 30% своєї зарплати за дисциплінарні порушення. Треба відзначити, що атмосфера надмірної суворості на роботі часом призводить до збільшення конфліктів між працівниками в інших випадках (згадаємо анекдот, як собака вкусила начальника, начальник накричав на клерка, клерк, прийшовши додому, відчитав дружину, дружина позбавила дитину солодкого, а дитина побив собаку ).
Втім, іноді начальник цілком усвідомлено «підбурює» підлеглих. «Деякі керівники спеціально створюють напружену атмосферу в колективі, вважаючи, що це підтримує персонал в тонусі, а також дозволяє легко маніпулювати співробітниками», - вважає Ірина Арабьян.
Намагаючись «приборкати» амбіції своїх підлеглих, керівництво часом витрачає значну частину часу просто на підтримку «переговорів» між ними. «Як правило, ці конфлікти яйця виїденого не варті, але люди в присутності опонента намагаються всіма правдами і неправдами довести свою правоту з піною у рота. Краще окремо поговорити з кожним, заспокоїти його, а при необхідності пояснити його неправоту », - упевнений Максим Ваховський.
Отже, існує безліч випадків, коли конфлікт є або корисним, або анулювання. Однак очевидно, що є і прямо протилежні ситуації, при яких термінове дозвіл інциденту і усунення його причин є прямим обов'язком керівництва компанії. «Припустимо, існує конфлікт між старшими співробітниками двох змін у відділі готельного господарства, - пояснює Ольга Жердєва, директор по персоналу готелю« Балчуг Кемпінські Київ ». - Якщо інформація про номери, де необхідно VIP-обслуговування, що не була передана, гість залишиться незадоволений і іміджу готелю буде завдано збитків ».
Найгірше, якщо причиною виникнення конфлікту стають так звані проблемогенние особистості. Саме таким терміном психологи називають «організаційних психопатів» - людей, які за допомогою інтриг і маніпуляцій іншими співробітниками домагаються впливових позицій. При цьому вони йдуть «по головах» і навіть коли досягають бажаного, продовжують ускладнювати життя оточуючих. На жаль, такі люди просто не знають інших способів висунутися вперед.
«Коли в організації з'являється любитель« підкилимних ігор », він, як і будь-який новачок, намагається як вміє, а вміє він інтригувати і породжувати скандали. Найсумніше, що навіть після звільнення інтригана виникає хвиля опору його прихильників, з якою необхідно рахуватися. Якщо ж така людина приживається в компанії, то конфліктна ситуація виникає періодично, так як викликана не справою, а любов'ю до інтриги », - каже Ольга Дороніна.
Саме по здатності керівників справлятися з подібними проблемами перевіряється їх професіоналізм. «Часто конфлікти в українських компаніях не вирішуються зовсім», - розповідає Вадим Плесскій, бізнес-менеджер HP. - Тобто вони можуть вирішуватися за допомогою розставання зі співробітником. Насправді проблема тут в позиції керівництва, яке не вміє або не хоче займатися врегулюванням конфліктів. Взагалі, на мою думку, далеко не кожен начальник готовий що-небудь робити для усунення конфлікту між своїми підлеглими ».
Якщо конфлікти не обговорювати - вони будуть проявлятися не в словах, а в діях. Наприклад, акціонери підприємства, незгодні з політикою його керівництва, «голосують ногами», тобто продають свої акції і виходять з бізнесу. «Будь-яке прояснення конфлікту, обговорення його, розтин мотивації сторін ведуть до виявлення« золотої середини », - вважає Марина Мелія. - Явні конфлікти можуть бути плідними і працювати на команду. Припустимо, дві людини по-різному дивляться на те, як треба виконувати завдання. Вони обговорюють і прояснюють свою позицію, виділяють зону протиріч. Кожен відкрито висловлює свою думку. Це повинен бути діалог двох рівноправних партнерів, які мають право на свою думку ».
У пошуках «золотої середини»
І все-таки, потрібні конфлікти чи ні? У психологів на цей предмет є діаметрально протилежні думки.
Однак з іншого боку, американський дослідник Іцхак Адізес вважає, що на більш пізніх етапах розвитку організації, коли час її розквіту пройшло, а структури стали відсталими, кількість конфліктів між її співробітниками зростає. Та й взагалі, кількість інцидентів, що мають міжособистісну забарвлення, збільшується в колективах, чия діяльність є неефективною. І навпаки: чим краще йдуть справи в організації, тим менше її співробітники «чіпляються» до своїх колег.
Іншими словами, спільного рішення у цієї проблеми немає. Є конфлікти різної якості, у різній мірі конструктивні. Одними конфліктами треба користуватися, інші необхідно терміново гасити, треті слід вважати симптомами якихось глибинних хвороб бізнесу, які потребують системного лікування. Єдине, чого не варто робити з конфліктами, - їх не можна замовчувати і заганяти вглиб.