управління конфліктами
Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
Поняття конфлікту. Під конфліктом розуміється ситуація, в якій стикаються неспівпадаючі інтереси одного або декількох учасників, причому шляхи і методи досягнення своїх цілей у них різні.
Характерними рисами конфлікту є:
1) невизначеність результату, тобто жоден з учасників конфлікту заздалегідь не знає рішень, які приймають інші учасники;
2) відмінність цілей, що відбивають як що не збігаються інтереси різних сторін, так і багатосторонні інтереси одного і того ж особи;
3) невідповідність способу дій кожної зі сторін.
Таким чином, в конфліктній ситуації відбувається зіткнення інтересів кількох сторін, що переслідують різні цілі і мають для їх досягнення деякий набір альтернатив, кожна з яких призводить до одного (або одному з декількох) можливого результату. Результат будь-якого вчинку однієї (кожної з) боку залежить від обраного способу дії інших сторін.
Раніше вважалося, що раціональна організаційна структура, визначення завдань, набір правил і процедур взаємодії посадових осіб усуває умови виникнення конфліктів і допомагає у вирішення виникаючих проблем.
Роль конфлікту, з точки зору ефективності організації, залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Методи управляючого впливу залежать від типу конфлікту і причин його виникнення.
Типи конфліктів. Існує 4 основних типи конфліктів:
-між особистістю і групою,
Внутрішньоособистісний конфлікт має різні форми. Одна з поширених форм - рольової, коли до однієї людини висувають суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи. При цьому конфлікт виникає, коли одній людині даються суперечливі завдання і від нього потрібні взаємовиключні результати.
Інша форма внутрішньоособистісних конфліктів - це протиріччя між виробничими вимогами з одного боку і особистісними потребами і цінностями з іншого. Він може так само бути відповіддю на робочу перевантаження і недовантаження. Дослідження показують, що такий конфлікт пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а так само зі стресом.
Міжособистісний конфлікт в організаціях є найпоширенішим. Виявляється він по-різному, наприклад, як боротьба керівників різних структурних і функціональних підрозділів за обмежені ресурси, робочу силу, капіталовкладення та інвестиції і т.п. або конфлікт між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії.
Інша форма прояву міжособистісного конфлікту - зіткнення особистостей, що володіють різними рисами характеру, темпераменту, ціннісними орієнтаціями, які в силу протилежних цілей не в змозі ладнати один з одним.
Конфлікт між особистістю і групою. Окремі групи людей визначають норми поведінки та вироблення, властиві саме тільки їм. Кожен член групи повинен їх дотримуватися, щоб бути прийнятим неформальною групою. Конфлікт виникає, коли очікування групи знаходяться в суперечності з очікуваннями окремої особистості, а так само коли позиція, яку займає окремою особистістю, знаходиться в протиріччі з позицією групи. Конфлікт між особистістю і групою може виникнути на грунті посадових обов'язків керівника; між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати «правила» організації, наприклад, керівник змушений вживати дисциплінарних заходів, які непопулярні у підлеглих. У свою чергу, підлеглі можуть змінити ставлення до керівника, дестабілізуючи обстановку, що може виразитися в зниженні продуктивності.
Причини конфліктів. Причини організаційних конфліктів можна класифікувати наступним чином:
1) розподіл ресурсів,
2) взаємозалежність завдань,
3) відмінності в цілях,
4) відмінності в уявленнях і цінностях,
5) відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді,
6) незадовільні комунікації.
Розподіл ресурсів. Суть цієї причини полягає по-перше, в обмеженості ресурсів, що підлягають розподілу таким чином, щоб найбільш ефективно досягти цілей організації в цілому, по-друге, - в психології людини, тому що люди, як правило, хочуть отримувати більше, а не менше . Таким чином, необхідність ділити ресурси веде до різних видів конфліктів.
Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних структур, то неадекватне функціонування однієї структури або людини робить взаємозалежність завдань причиною конфлікту. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. До них відносяться:
-матричні структури організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності,
-функціональна структура - через прагнення кожної великої функціональної одиниці виділити власну область спеціалізації ..
З іншого боку, можливість конфліктів зменшується, коли основою організаційної схеми є відділи, незалежно від ознак їх створення. У цьому випадку керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, зменшуючи можливість структурних конфліктів.
Відмінності в уявленнях і цінностях. Цілі і бажання їх досягнення є основоположними в уявленнях людей щодо конкретної ситуацій. Об'єктивна оцінка ситуації замінюється розглядом тільки тих позицій, які, на їхню думку, сприятливі для них і їх групи, що і є причиною конфлікту. Конфлікт між науковцями, дріб'язково стежать за дотриманням дисципліни і термінами виконання робіт, базується на відмінності ціннісних орієнтирів.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є причиною конфлікту в разі, якщо:
1) інформація розуміється неадекватно різними групами в організації або членами групи всередині кожної групи,
3) посадові обов'язки і функції підрозділів і співробітників точно не визначені,
4) до роботи пред'являються взаємовиключні вимоги.
Розвиток конфлікту залежить, головним чином від реакції на ситуацію конфліктуючих сторін. Саме на цьому етапі відбувається оцінка втрат і вигод, які можуть статися в результаті розвитку або загасання конфлікту. Це означає, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації.
Якщо потенційні вигоди здаються учасникам конфлікту більше витрат, то конфлікт відбувається і виникає необхідність в управлінні конфліктом. Ступінь ефективності управління конфліктом буде впливати на наслідки, які стануть дисфункціональними або функціональними і вплинуть в свою чергу на можливість майбутніх конфліктів - усунуть або створять причини конфліктів.
Функціональні наслідки конфліктів. тобто наслідки, що призводять до досягнення цілей:
а) існує прийнятний для всіх сторін шлях вирішення проблеми, який дозволяє долучити до цього процесу широке коло людей і усунути труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі,
б) в майбутньому більш ймовірне співробітництво між сторонами, ніж антагонізм,
в) зменшується можливість групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, на їхню думку, суперечать ідеям керівників,
г) поліпшується якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння,
д) симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки,
е) можлива опрацювання проблеми у виконанні ще до початку виконання рішення.
Дисфункціональні наслідки конфлікту. тобто умови, які заважають досягненню цілей:
а) незадоволеність, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності,
б) менший ступінь співпраці в майбутньому,
в) сильна відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими групами організації,
г) подання про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні,
д) скорочення взаємодії і спілкування між сторонами,
е) збільшення ворожості між сторонами,
ж) надання великого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.
Структурні методи. Роз'яснення вимог до роботи. Керівник зобов'язаний чітко викласти підлеглим вимоги до них, а так само роз'яснити вимоги, правила і процедури роботи, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу, яку і хто отримує і представляє інформацію, визначити систему повноважень і відповідальності.
Координовані і інтегровані механізми. Один з найпоширеніших координаційних механізмів - встановлення ієрархії повноважень, що упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією. Інтеграційні механізми, такі, як управлінська ієрархія, використання сполучних міжфункціональних служб, цільові групи, наради між підрозділами, виправдовують себе для управління конфліктною ситуацією.
Комплексні цілі. Встановлення таких цілей перед різними структурними підрозділами або групами співробітників дозволяє скоординувати дії для досягнення спільної мети, оскільки для ефективного здійснення таких цілей потрібна тісна взаємодія і співпраця всіх учасників.
Структура системи винагород. Впливаючи на поведінку людей за допомогою винагороди, можна уникнути дисфункціональних наслідків конфлікту. Система винагород повинна бути побудована таким чином, щоб заохочувати людей, які вносять свій внесок у досягнення загальних цілей, комплексно підходять до вирішення проблеми і штрафувати групи окремих осіб за неконструктивну поведінку. Можуть застосовуватися різноманітні методи заохочення:
-підвищення по службі.
Міжособистісні методи. Міжособистісні методи управління конфліктними ситуаціями ґрунтуються на виборі певного стилю поведінки, ураховуючи 3 компоненти:
-стиль інших залучених в конфлікт людей,
-природу самого конфлікту.
Стиль поведінки в конфліктній ситуації. Стиль поведінки будь-якої людини в конфлікті визначається: мірою задоволення власних інтересів, активністю або пасивністю дій, мірою задоволення інтересів іншої сторони, індивідуальними або спільними діями.
Виділяють п'ять стилів поведінки в конфліктній ситуації:
-конкуренція як прагнення, активно і індивідуально діючи, домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду інтересам іншої сторони,
-пристосування, що означає в протилежність суперництва принесення в жертву власних інтересів заради інтересів іншої сторони,
-компроміс як метод взаємних поступок,
-ухилення, для якого характерна відсутність як прагнення до кооперації, так і тенденції до досягнення власних цілей,
-співробітництво, коли приймаються рішення, повністю задовольняють інтереси обох сторін.
Розберемо кожен з цих стилів.
При ухиленні від конфлікту в програші залишаються обидві сторони. У разі вибору стилів конкуренції і пристосування один з учасників залишається у виграші, а інший програє. При використанні стилю компромісу існує небезпека невикористання всіх можливих альтернатив для вирішення конфлікту, особливо на ранніх його стадіях. Обидві сторони виграють лише в ситуації співробітництва, коли задовольняються інтереси обох сторін. Однак цей стиль є найбільш важким, оскільки для спільного прийняття рішень потрібні певні зусилля і час, а найголовніше - обопільне бажання для вирішення конфлікту.
Реалізація стилю співробітництва може відбуватися за таким планом:
-визначити проблему як сукупність цілей,
-визначити прийнятні для всіх сторін рішення,
-зосередити увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони,
-створити атмосферу довіри, збільшивши взаємний співробітництво і обмін інформацією,
-дотримуватися сприятливу атмосферу спілкування, виявляючи симпатію і розташування до іншої сторони,
-вислуховувати думку іншого боку без прояву недоброзичливості і не загрожуючи.
Метод управління конфліктом за допомогою стилю співробітництва призводить до оптимального рішення питання. Якщо атмосфера в організації дозволяє в складних ситуаціях виявити всю палітру думок і точок зору, якщо в організації налагоджена система комунікацій, то поява конфліктуючих позицій переважно, оскільки управління ситуацією може відбуватися за допомогою методу співпраці.
Всі інші міжособистісні методи вирішення конфлікту можуть обмежити або на час запобігти конфлікту, але не приведуть до оптимального рішення. Будь-яка людина, погодившись з власними цілями, які він переслідує, вступаючи в конфлікт, може ефективно використовувати кожен із стилів поведінки і свідомо робити той чи інший вибір, враховуючи конкретні обставини. Найкращий підхід буде визначатися конкретною ситуацією, а так же складом характеру.