Ієрархічний тип структур управління - студопедія
Структури управління на багатьох сучасних організацій (особливо великих і надвеликих) були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованими ще на початку XX ст. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції і відповідності відповідальності працівників управління надаються повноважень. Протягом багатьох десятиліть організації створювали так звані формальні структури управління, які отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим; наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступав в якості гаранта раціональності такої структури.
Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але найпоширенішою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко використовувана в усьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб ( "шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (рис. 13). Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Наприклад, робота служб, які керують виробництвом, характеризується показниками виконання графіка випуску продукції, витрат ресурсів, продуктивності праці, використання обладнання і площ; роботу служб по ремонту обладнання оцінюють показниками часу простоїв і витрат на проведення ремонтних робіт і т. д. Відповідно будується і система матеріального заохочення, орієнтована насамперед на досягнення високих показників кожної служби. При цьому кінцевий результат в цілому стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Мал. 13. "Шахтна" структура управління організацією
Недоліки лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями у керівників різних рівнів і підрозділів; перевищуються норми керованості, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні і регламентуючі документи.
Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, також передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис. 14). Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.
Мал. 14. лінійно-штабна структура управління організацією
Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дівізіональ-ної структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по одному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або послуг, що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по які обслуговує територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. В результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
Аналогічні структури управління розроблялися і використовувалися в нашій країні в 60-70-і роки, коли реалізовувався курс на підвищення концентрації виробництва і укрупнення господарських організацій. Її ключова мета - підвищити керованість економіки шляхом скорочення кількості об'єктів, діяльність яких регулювалася з єдиного центру. Таким шляхом створювалися також умови для організаційного об'єднання науки, техніки і виробництва. Інструментом реалізації цього курсу стали активно формуються в ці роки виробничі об'єднання.
Першим в порядку експерименту в 1961 р були створені виробничі об'єднання в Ленінграді і Львові, а вже в 1965 р їх число виросло до 672. Кожне об'єднання мала представляти собою виробничо-технічний комплекс, складові частини якого - організації та організації - частково зберігали свою самостійність, інші перетворювалися на виробничі одиниці. У 70-і роки процес укрупнення первинної ланки народного господарства здійснювався особливо інтенсивно.
Мал. 15. Типова дивізіональна структура управління великої організації
В результаті були сформовані великі об'єднання різного типу: масового і великосерійного виробництва в автомобільній і тракторній промисловості, сільськогосподарському машинобудуванні (ЗІЛ, ВАЗ, КамАЗ та ін.); комбінати в металургійній промисловості, хімічній, нафтохімічній і деяких інших галузях промисловості; машинобудівні об'єднання серійного й одиничного виробництва; територіальні виробничі об'єднання монопродуктових галузей промисловості (вугільна, нафтова, газова); найбільші багатопрофільні виробничі об'єднання в машинобудуванні (Уралтяжмаш, ХЕМЗ, Атоммаш) і в інших галузях промисловості; науково-виробничі, науково-технічні та інші об'єднання.
Управління об'єднаннями будувалося виходячи з передумови їх цілісності, т. Е. Органічної пов'язаності складових частин, які вирішують спільну мету і єдині завдання. При цьому мала місце істотна відмінність в рівні централізації управління: поряд з об'єднаннями, в яких управління було повністю централізовано і здійснювалося апаратом головного організації або спеціально створеним органом, використовувалися і децентралізовані структури, особливо там, де організації зберігали свою господарську та юридичну самостійність.
Організаційна структура управління організації та об'єднання в основному залишалася лінійно-функціональної, але в результаті збільшення ієрархічності (генеральний директор - рада директорів - директори підприємств) посилилася необхідність в координації діяльності на всіх рівнях, в більш чіткому розподілі функцій між органами управління об'єднань і організацій, в інформаційному забезпеченні всього процесу управління. Збереження лінійно-функціонального типу управління великими конгломератами посилило недоліки цієї структури і призвело до уповільнення процесів прийняття рішень, збільшення термінів узгодження, дублювання функцій на різних рівнях. Але найголовнішим недоліком було те, що не відбулося очікуваного прориву в галузі науково-технічного прогресу. Вся система управління об'єднаннями і входять до їх складу організації і організаціями нацеливала їх перш за все на виконання поточних і оперативних планів і завдань. Перспективні цілі, в тому числі і в області розвитку науки і техніки, як правило, відсувалися на другий план: на них не вистачало ні часу, ні коштів, не було і прямої зацікавленості в їх постановці і рішенні, так як оцінка роботи проводилася за результатами поточної виробничо-господарської діяльності.
Робота з реорганізації управління великими об'єднаннями та організаціями триває і в умовах перебудови, забезпечуючи насамперед мети підвищення прав, відповідальності і самостійності входять до них підрозділів.
Мал. 16. Організаційна структура управління АТВТ "Кіровський завод"
Як приклад на рис. 16 приведена схема організаційної структури управління акціонерного товариства "Кіровський завод", що виробляє різні види машинобудівної продукції (сільськогосподарські трактори, будівельно-дорожню і промислову техніку, ремонтне, транспортне та сервісне обладнання і т.д.). Вона була розроблена з метою глибокого проникнення ринкових відносин на середній і низовий рівні управління. Для цього в складі заводу були виділені 27 структурних підрозділів, які отримали назву госпрозрахункових комплексів і стали госпрозрахунковими одиницями, не будучи юридичними особами. Їм була надана значна господарська самостійність, а також можливість відкриття розрахункового рахунку в банку.
У той же час генеральний директор залишав за собою право здійснювати фінансовий контроль, а також призначати і знімати директорів комплексів. В результаті помітно зміцнилася економіка самостійних підрозділів, які стали більш активно займатися питаннями скорочення зайвих і нераціональних витрат. Вже через рік кількість таких комплексів зросла до 70 [23].
Різні модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників низових і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Був потрібен перехід до більш гнучких структур, краще пристосованим до динамічних змін і вимог виробництва.