Смертельні хвороби менеджера проектів способи виявлення і боротьби з ними

Перераховані хвороби - перші сигнали зароджуються великих проблем в компанії. Особливо вони проявляються на стадії дорослішання, коли компанія переходить кордон в 15-20 чоловік і в ній з'являються проміжні ланки управління. Варто визнати, що найчастіше ці проблеми стосуються і управлінської ланки.

Хвороби небезпечні ще й тим, що більшість співробітників просто не можуть свідомо визначити їх симптоми - їм здається, що все перераховане «не про них».

Отже, приступимо до симптоматиці і лікуванню.

Хвороба 1. «Глобалізм і стратегізм»

Симптоми: відсутність уваги до деталей і процесу - концентрація тільки на результаті і великих віхи

Як діагностується: визначити такого пацієнта дуже просто - він постійно з гордістю твердить про те, що головне в будь-якому проекті - тільки результат, незалежно від процесу. Проміжні точки контролю, чітко прописані завдання, зафіксовані письмово домовленості - все це непотрібна, марна і безглузда бюрократія, що ускладнює його стратегічну роботу. Пацієнт не бачить проблеми в тому, що майже всі матеріали надаються йому з невеликими затримками і помарками і не вважає за потрібне дисциплінувати свою команду.

Чим загрожує: хаотичним робочим процесом і, як наслідок, неефективною роботою з непередбачуваним результатом. Пацієнт помічає дивні, не піддаються його логіці речі: з одного боку, він робить все «грамотно» і «не витрачає час на бюрократію» ( «Отримав завдання - підбіг - промовив протягом 30 секунд - забув і втік»), з іншого - команда часто робить все навпаки, ще й із затримками.

Багато задач невірно інтерпретуються, усні домовленості по-різному трактуються учасниками робочого процесу. В результаті у пацієнта виникає непорозуміння з командою, що переростає в робочі та особисті конфлікти і серйозні проблеми на проекті, а оскільки він відстежує тільки результат - виправляти ситуацію часто буває занадто пізно. При цьому навіть якщо всі виконавці є від народження людьми гіпервідповідальності (що велика рідкість), від проекту до проекту ситуація не змінюється, оскільки помилки в постановці завдань і інші мало помітні на перший погляд речі в результаті псують всю картину.

Як лікується: розмовами і закріпленням ключових складових постановки та контролю завдань на рівні регламенту. Потрібно вирішувати питання інформування, що професіонал відрізняється від непрофесіонала тим, що бачить в деталях зароджується проблему. Сьогодні затримали терміни на 15 хвилин - завтра затримають на 30. Сьогодні виконавець допустив дві помилки в оформленні і не отримав завдання переробити план - завтра допустить чотири. Сьогодні він правильно зрозумів поставлене усно задачу - завтра трохи інтерпретував інформацію і на виході зробив зовсім не те. І так далі.

Іншими словами, стук в двигуні автомобіля - це ознака його швидкої поломки для професійного автомеханіка. Але якщо в машині їде водій-початківець - для нього це не більше ніж настирлива дрібниця ( «коли-небудь заїду в сервіс»). В результаті бездіяльності мотор незабаром приходить в непридатність, а вартість поїздки в сервіс виростає в кілька десятків разів, бо «пізно пити" Боржомі ", коли нирки вже відвалилися».

Завдання менеджера - дисциплінувати команду і навчити її працювати по процесу, а для цього пацієнту потрібно навчитися робити це самому: зняти вихідні дані, прописати їх, обговорити з виконавцем і переконатися в правильності його розуміння, отримати письмове підтвердження термінів, після чого розставити проміжні точки контролю і ретельно перевірити в кожній контрольній точці завдання на відповідність критеріям якості, обумовленим при постановці. Згодом менеджер може послабити контроль (див. Хвороба 3), але тільки в разі, якщо він бачить, що команда стабільно справляється з завданнями.

Хвороба 2. «Розбазарювання часу команди»

Симптоми: проблеми з пріоритетами, нездатність цінувати свій час і час інших людей

Як діагностується: пацієнт вважає свій проект найважливішим в компанії і, відповідно, щиро вважає майже всі свої завдання «терміновими» і «важливими». При першому ж обстеженні доктор виявляє, що 80% завдань пацієнта насправді є нетермінових і неважливими. Хворий особливо любить «поторгуватися» з виконавцем щодо виконання - прямо як на базарі: припустимо, на задачу є 2 тижні. Він віддасть перевагу «протиснути» виконавця і отримати результат через 2 дня ( «А раптом згодиться?») При цьому в більшості випадків пацієнт ще й не озвучує контекст завдання, побоюючись видати інформацію про те, що завдання насправді не така термінова і таким чином програти «торги за терміни».

Хвороба, як правило, супроводжується додатковими ускладненнями: пацієнти перестають цінувати час інших людей, навіть керівників: наприклад, дуже люблять зібрати планерку з 7-8 чоловік, мотивуючи це «важливістю» завдання, або увірватися в середині планерки по іншому проекту і «на хвилинку »покликати свого виконавця по« термінового »питання. Ще одне часто зустрічається відхилення від норми поведінки - раптові «збігання» з планерки через «термінового дзвінка клієнта» (який можна було б відкласти на 15 хвилин, заощадивши час усіх присутніх). Крім цього у пацієнта відбуваються порушення в комунікації з колегами: він постійно підходить і перебиває обговорюють інші проекти співробітників з метою «поставити один короткий питання».

Як лікується: дуже важко - в основному бесідами і практичною роботою з розстановкою пріоритетів. Роз'ясненнями, що час виконання завдання і термін виконання завдання - різні речі, і тому потрібно затверджувати терміни реалізації з колегами, що відповідають за виробництво, і з розумінням ставитися до того, що термін виконання може значно відрізнятися від часу виконання завдання.

Навіть якщо завдання «займає всього півгодини», на її реалізацію може знадобитися більше часу, так як виконавець може бути зайнятий в інших проектах. Керівникам потрібно приділяти таким співробітникам особливу увагу, на щоденній основі розглядаючи всі їх завдання і розставляючи разом зі співробітником всі пріоритети (в цьому сенсі добре розділяти пріоритети по групах, щоб виконавцю було простіше орієнтуватися в завданнях). Необхідно також зажадати стверджувати з керівником всі термінові завдання, що надходять протягом дня. Як уже згадувалося вище, в результаті виявиться, що більшу частину цих завдань можна перенести на інші дні.

Також потрібно роз'яснювати, що замість того щоб «на хвилиночку» відривати людини 10 раз в день, можна збиратися у встановлений час один раз в день і за 15 хвилин обговорювати всі поточні питання, оскільки перемикання між завданнями, як правило, забирає дуже багато часу як у виконавця, так і у ініціатора «хвилинної розмови». Те ж саме відноситься до «збігання» з планёрок для «термінового дзвінка» і збору атомного кількості людей в одній переговорки - кількістю проблему не вирішити.

Хвороба 3. «Я-відповідаю-за-все і мені-простіше-самому-все-виправити»

Симптоми: гіпервідповідальність і бажання заткнути собою всі дірки в виробничому процесі

Як діагностується: пацієнт витрачає величезну кількість часу на невеликий проект, при цьому ситуація не виправляється протягом тривалого терміну. При найближчому розгляді з'ясовується, що хворий уже протягом довгого часу витрачає дуже багато часу на детальну перевірку входять виробничих матеріалів, оскільки «несе відповідальність за результат» і «не може довіритися проектній команді, так як вони" постійно видають неякісний продукт "». Все б нічого, але пацієнт не вживає ніяких зусиль для того, щоб з часом витрачати менше часу на одну і ту ж роботу. Вища форма прояву даної хвороби - виправлення всіх неточностей особисто, оскільки менеджеру «швидше зробити це самому, ніж пояснювати, що там було не так».

Чим загрожує: в гіршому своєму прояві хвороба призводить до мутацій: пацієнт поступово мутує з менеджера в універсального виконавця (повністю тестує сайти, оформляє документи за виконавця і навіть займається дизайном і копірайтингом) - забирає на себе більшу частину виробничих функцій, в результаті чого ефективність роботи на проект сильно знижується і проект стає економічно невигідний.

Як лікується: пильним контролем за роботою і наставництвом. Хворий не розуміє суті роботи менеджера: здатність забезпечити якісний результат руками виконавців, а не своїми.

Ретельно перевіряти звіти - добре, але, по-перше, завдання менеджера - з часом звести до мінімуму шлюб, вирішуючи проблеми системно, а не затикаючи дірки власним часом, по-друге, якщо менеджер знаходить помилки - він повинен вказувати на це виконавця і вимагати від нього будь-яких, навіть самих дрібних виправлень.

У завдання менеджера входить:

• виробити у виконавця звичку робити все відразу і якісно;
• виробити у виконавця розуміння того, що менеджер бачить все помилки, тим самим змушуючи його відповідально підходити до своєї роботи.

Хороший менеджер через короткий час після старту проекту доводить ситуацію на виробництві до близькою до ідеальної, що призводить до економії його часу: йому вже не потрібно дивитися кожну букву в звіті, досить здійснювати поверхневу вибіркову перевірку.

Як приклад я часто наводжу співробітникам принцип роботи автосалону: клієнтський менеджер перед продажем автомобіля не лізе під капот - в дилерських центрах всю передпродажну підготовку здійснює технічний, а не клієнтський відділ. При цьому керівник технічного відділу вибудовує роботу таким чином, що з часом йому не доводиться особисто перевіряти кожен автомобіль, побоюючись, що механік «знову щось упустив».

На цьому закінчую. У наступних матеріалах розповім про інші, не менш серйозні хвороби менеджерів проектів. Пам'ятайте про розбиті вікна і не допускайте жодного розбитого вікна в своїй компанії.

Noizio Gregory Golovanov Ramil Nizamiev Artyom Krivolapov Felix Matveev Олег Оскольський Galhina Kalhugaena

Деякі речі в тему, деякі досить спірні.
Взагалі часто (і це правда) менеджер абсолютно включається в суть роботи, але ефективно приховує це еб. кипучою діяльністю.
І про теорію розбитих вікон не треба пам'ятати, треба пам'ятати про ефект Даннінга-Крюгера.

Noizio Artyom Krivolapov Felix Matveev Олег Оскольський

Не буває ідеальних менеджерів проектів (с) мій життєвий досвід

Почитати до купи "критичну ланцюг" Голдратта. Уникати "чайка менеджменту".

Спасибі, прям як про себе прочитав. Хотілося б більш докладних кейсів на цю тему.

Alexey Coostoff Vladimir Portnoy Stanislav Avzalov

Саме завдяки таким "тимчасовим" недоліків, проект менеджер ставати ідеальним. Кожен, хто сьогодні круто управляє, все це, бачив і відчував зсередини. Правда, не всім дано, зробити правильні висновки.

Alexey Coostoff Felix Matveev Devoops Олександр Корчагін Євген Сухарніков Stanislav Avzalov