Система тотального управління якістю - студопедія
Існуючі системи управління якістю
Тотальне якість - Total Quality (TQ) - орієнтована на людей система менеджменту, метою якої є безперервне підвищення задоволеності споживачів при постійному зниженні реальної вартості продукції або послуг. TQ є загальним (тотальним) системним підходом (не окремої областю або програмою) і невід'ємною частиною стратегії верхнього рівня. TQ присутній у всіх функціях будь-яких підрозділів, залучаючи всіх співробітників від верху до низу і захоплюючи ланцюг постачальників і ланцюг споживачів. TQ ставить на чільне місце вчення і адаптацію до безперервного зміни як ключ організаційного успіху. В основі філософії тотального якості лежать наукові методи. TQ включає системи, методи і інструменти. Системи схильні изменени-ям, філософія залишається незмінною. TQ базується на цінностях, які підкреслюють значущість індивідуальних дій і одночасно міць колективу.
Таким чином, TQM - це і всеосяжна філософія адмініструється-вання, і звід інструментів і методів для її застосування. Історичний розвиток ідей якості призвело до необхідності кількісної оцінки відповідності існуючих систем якості підприємств і організацій загальним принципам TQM. В Європі це призвело до розробки Європейським фондом управління якістю (European Foundation for Quality Management (EFQM)) «Business Excellence» ( «перевага в бізнесі») - моделі ділової досконалості, яка сьогодні одна з визнаних моделей оцінки досягнень з впровадження принципів і методів TQM на підприємстві.
Вона ж - центральна ідея в японському механізмі управління якістю. Така система має на увазі перш за все відхід від традиційного про-тівопоставленія якості продукції та її кількості. вона виключає можливість зниження якісних характеристик продукції з метою збільшення її випуску. У разі необхідності різкого нарощування випуску виробів (що може диктуватися кон'юнктурою ринку) свідомо перед- покладається вибір будь-яких напрямків і заходів, крім тих, які можуть негативно позначитися на якості виробів.
Аналогічним чином тотальне управління якістю означає відмову від протиставлення якості та ефективності як двох взаімоісклю-чающих понять. Звична ринкова стратегія західних фірм включала вибір - або високу якість виробу, або його низька ціна. В результаті при виході на ринок з новим виробом фірми, як правило, орієнтир-валися на рівень цін і при проектуванні закладали нові конструк-Торський-технологічні параметри, які не перевищують за витратами витрати про-ництва.
Найважливіший компонент концепції тотального управління - повний перерозподіл відповідальності за забезпечення якості на технологічне-тиях. Традиційне функціональний розподіл відповідальності, згідно з яким, зокрема, відділи контролю якості відповідають за якість, виробничі ланки - за випуск продукції і т.д. вважається застарілим, оскільки його існування створює можливість розриву між завданнями виробництва і завданнями забезпечення якості. Відпові-ність за якість виробленої продукції покладається, перш за все, на лінійний персонал - від робітників до керівників всехрангов.Сістема організації виробництва передбачає контроль робочих попередніх технологічних операцій, кожен робочий зобов'язаний стежити за тим, наскільки якісно виконана на що надійшов до нього виробі попередня технологічна операція . При виявленні дефекту він зобов'язаний зупинити конвеєр і повернути виріб на переробку того, хто допустив шлюб. При цьому прізвище винуватця простою конвеєра висвічується на великому табло в цеху або вивішується на стенді перед їдальні під час обідньої перерви. Психологічний ефект подібних процедур досить великий: боязнь «втрати обличчя», повна персоналізація відпові-ності набагато ефективніше сприяють бездефектной роботі, ніж будь-які матеріальні стимули. Втрати часу в результаті простоїв конвеєра в ході переробки дефектів з лишком відшкодовуються відсутністю спеціальних виробничих потужностей для переробки дефектних виробів (в США такі виробництва складають від 15 до 30% потужностей в різних фірмах).
Тотальне управління передбачає також загальну відповідальність за забезпечення якості на всіх етапах життєвого циклу виробу, включаючи дослідження і розробку, виробництво, збут і післяпродажне обслужи-вання. При цьому використовуються різні форми інтеграції дослідник-ських і проектних організацій з виробничими підрозділами.
Особливе місце в тотальному контролі якості займають питання взаємин корпорації з постачальниками матеріалів, вузлів і деталей. Вартість таких поставок може в окремих фірмах складати до 50 - 60% вартості готових виробів. При цьому рівень якості товарів, що виробляються великими корпораціями, ставиться в залежність від якості вузлів, що поставляються субпідрядними фірмами, багато з яких - дрібні фірми із застарілим обладнанням. В таких умовах великі корпорації ( «Соні», «Ніссан», «Тойота» та ін.) Поширюють свою практику контролю якості на незалежні фірми субпідрядників.
Важливу роль в підвищенні якості та поліпшенні організації праці відіграють гуртки контролю якості. Подібний гурток є групою робітників однієї виробничої дільниці: число учасників зазвичай від 4 до 8 осіб. Велика чисельність, як показує досвід, не дає можливості «висловитися» кожному учаснику. Гурток збирається, як правило, 1 - 2 рази в тиждень в робочий час (а часто і в неробочий) на 1-1,5 години для виявлення проблем, які впливають на ефективність виробництва і якість продукції, і підготовки пропозицій щодо їх усунення.
Однак результати діяльності гуртків контролю якості не вичерпуються прямим економічним ефектом. Набагато важливіший непрямий ефект, що виражається створенням морально-психологічного клімату, що сприяє активізації діяльності робочих щодо вдосконалення організації праці на власній ділянці. Використання японськими фірмами системи матеріальних і моральних стимулів, і нав'язлива пропаганда сформованих стереотипів поведінки поволі привчають до необхідності інтенсивного праці з високою якістю.
Це нова форма організації «just in time», буквально означає «виробництво точно в строк». Її фундаментальний сенс: нуль запасів, нуль відмов, нуль дефектів. Детальніше ДЖИТ є технологією, яка має на увазі зниження запасу матеріалів завдяки подачі деталей на кожну ділянку виробництва в той момент, коли вони там потрібні. Ще ця технологія називається «точно вчасно». Тут немає особливої премудрості, якщо говорити просто, то це боротьба за ліквідацію складів комплектуючих виробів і ідеально поставлене постачання з боку суміжників і постачальників. Наприклад, «запас міцності» складів «Тойоти» - дві-три години в середньому, по ряду вузлів трохи вище - максимум півдня. Для порівняння: у американських автомобільних концернів цей показник складу-ляет як мінімум місяць і більше. Складування про запас - це викинуті гроші, час і нераціональне використання площі - такий принцип «Тойоти».
Однак перехід на ДЖІТ- завдання непросте. Ця система кидає виклик традиційній організації виробництва, надаючи особливо сильний вплив на чотири його області:
управління матеріально-технічним постачанням;
структуру виробничого центру;
відносини «управління - безпосереднє виробництво».
В кінцевому підсумку система ДЖИТ спрямована на інтеграцію та автоматизацію кожної стадії виробництва, починаючи з проектування і аж до гарантійного обслуговування споживача. Характерні риси цієї тенденції - проектування з урахуванням можливостей виробництва, автоматизоване виробництво і контроль якості з використанням ЕОМ. Фактично фахівці з ДЖИТ виступають навіть проти його впровадження до тих пір, поки перераховані вище вимоги не будуть повністю виконані.
Контроль над складськими запасами є свого роду наріжним каменем ДЖИТ-виробництва. Скорочення їх шляхом заміни великосерійного виробництва дрібносерійним і ліквідація будь-яких гальмують виробництво запасів - часто є першим кроком при впровадженні цього методу. Наступний важливий крок - поступове зниження кількості деталей, що зберігаються на складі, виявлення прихованих проблем і ведення виробництва з мінімальним складським запасом. Як вчинити при цьому? Все залежить від вашого рішення - або скорочуєте втрати часу на наладку, або збільшуєте швидкість верстата, або замінюєте обладнання.
ДЖИТ сприяє дрібносерійного виробництва завдяки тому, що дозволяє щодня міняти асортимент продукції відповідно до попиту. До впровадження гнучких виробничих систем (ГПС) дрібносерійне виробництво вважалося збитковим через те, що установка відповідного автоматичного обладнання на короткий режим роботи обходилася надто дорого. Однак сьогодні ГПС переконують в тому, що дрібносерійне виробництво економічно виправдане і технічно можливо, аж до виготовлення виробу в одному примірнику. ДЖИТ-система робить переналагодження обладнання для виготовлення різних деталей економічною як з точки зору вартості, так і часу. Крім того, при переході з виробництва одного типу деталі на інший витрати можуть бути значно знижені за рахунок зміни лише програми виготовлення (складання), а не заміни вузлів устаткування, тобто без зупинки виробництва. При концепції ДЖИТ перехід від груп верстатів до виробничих осередків дозволяє максимально використовувати і іншу організацію виробництва - групову технологію. За традиційною методикою фірма, яка виробляє, наприклад, інтегральні схеми, може групувати разом все обладнання, наприклад, для монтажу компонентів в одній частині підприємства, печі відпалу будуть в іншій частині і т.д. Секційне побудова виробництва веде до відмови від групової розстановки обладнання і створення декількох осередків, у кожній з яких буде по одному верстату кожного типу, розміщених послідовно відповідно до технологічного процесу.
Секційна технологія дає можливість оператору здійснювати більш повний контроль над виробничим процесом на всіх етапах. Так як при ДЖИТ-системі деталь весь час знаходиться в виробничому процесі, а не лежить в накопичувачах, секційне виробництво більш ефективно, якщо робоче місце організовано у вигляді букви U, а не витягнуто в лінію. Така організація робочого місця економить площу і дозволяє оператору швидше пересуватися від верстата до верстата. Реконструкція робочих місць в осередку економить і час на переналагодження.
При впровадженні системи ДЖИТ в виробництво виникали труднощі із залученням постачальників, діяльність яких не відповідала поставлений-ним вимогам. Суміжники повинні були забезпечувати бездефектну продукцію, оскільки вхідний контроль якості був відсутній. Але ці проблеми згладилися завдяки постійному контакту із суміжниками і зміцненню взаєморозуміння. Вважається, що ДЖИТ змінить характер конкуренції: чи виживе швидше той суміжник, який буде постачати якісну продукцію, а не той, який буде боротися за ціну.