Основні правила побудови ефективного корпоративного університету - управління виробництвом
Корпоративні університети існують як явище вже більше 60 років. Тільки от чомусь в одних компаніях вони успішно працюють і підтримують зростання бізнесу, а в інших залишаються чимось на зразок п'ятого колеса у возі. У чому ж причина цього? І які основні принципи побудови «правильного» корпоративного університету?
Дякуємо редакції журналу за надання даного матеріалу.
Ральф Дж.Кордінер був відмінним хлопцем. По крайней мере, кмітливості йому було не позичати. Коли в 1942 р Ральф влаштувався на посаду заступника Чарльза Вільсона - президента однієї з найбільших американських компаній того часу General Electric, він швидко зрозумів, що якщо нічого не зробити, бізнес GE виявиться під загрозою. З боку все виглядало чудово: під час війни компанія отримала карт-бланш і істотно розширила сферу своїх інтересів, перейшовши від випуску скромних ламп розжарювання до розробки і створення нових видів пластиків, хімічних реагентів і навіть штучних діамантів. Ось тільки працювати у всіх цих нових для GE галузях було нікому! Фахівці, які могли б не тільки розбиратися в технології, але і управляти цілими заводами, виявилися на вагу золота. «ОК, - подумав Ральф Кордінер. - Якщо не можна отримати готового фахівця, чому б не спробувати виростити його самостійно? »Сказано - зроблено. У 1951 р заручившись підтримкою президента GE, невгамовний Ральф зняв пару кімнат в освітньому центрі невеликого містечка на березі річки Гудзон під назвою Кротонвілль і сам же провів в них перші кілька лекцій для майбутніх директорів заводів компанії. Так народився перший в світі і найбільший на сьогоднішній день корпоративний університет General Electric Crotonville.
Добровільно-примусове щастя
Справа, зрозуміло, не в розмірі, а в якості навчання. Точніше, в змісті і обов'язковості або необов'язковості курсів, які викладають в корпоративному університеті. «Кожна компанія вирішує для себе, які курси в університеті повинні бути неодмінними для проходження, а які - добровільними, що називається, для загального розвитку і розширення кругозору», - міркує Михайло Дайба, викладач одного з найбільших корпоративних універсітетовУкаіни. Він наводить приклад Ощадбанку - його корпоративний університет включає в себе кілька тисяч курсів, більшість з яких вважаються обов'язковими для вивчення. «Для кожного співробітника в Ощадбанку прописаний профіль його діяльності, набір знань і навичок, які він повинен мати, займаючи ту чи іншу позицію. При прийнятті на роботу в Ощадбанк співробітник зобов'язаний продемонструвати наявність у нього цих навичок і знань, причому не просто в рамках особистої співбесіди, а шляхом здачі тестів і іспитів, за результатами яких йому присвоюється сертифікат. Якщо тести не здані і сертифікат не отримано, співробітнику дається три місяці в рамках випробувального терміну, щоб підтягнув свої знання за допомогою дистанційного навчання в рамках того ж корпоративного університету Ощадбанку або відвідуючи відповідні тренінги. По закінченні трьох місяців співробітник знову повинен скласти тести. Тільки якщо всі вони пройдені успішно, він може претендувати на зарахування в штат компанії. Ті, хто працює в Ощадбанку не перший місяць, також постійно проходять сертифікацію, виходячи з профілю діяльності і для постійного підвищення кваліфікації. Наприклад, до компанії розробили новий тренінг. Спочатку його «обкатують» на тренерів Ощадбанку. Пройшовши його, тренери отримують сертифікати і роз'їжджаються по регіонах нести знання своїм колегам, які, в свою чергу, також повинні за підсумками проходження тренінгу отримати сертифікати ».
Кого вчити?
Друге питання, на яке повинна відповісти собі компанії, яка прагне побудувати ефективний корпоративний університет - це питання про зміст курсів (на кого вони будуть, в першу чергу, орієнтовані). Деякі корпоративні університети зосереджують свої зусилля тільки на навчанні топ-менеджменту і розвитку управлінських навичок рядових співробітників. Такий підхід характерний, наприклад, в консалтингових компаніях і аудиторських фірмах. Наприклад, кожен новачок, який прийшов на роботу в консалтингову компаніюMcKinsey зобов'язаний пройти двотижневий тренінг з розвитку лідерських якостей та навичок комунікації. Це пов'язано з тим, що в компанії панує принцип uporout. згідно з яким, якщо протягом півтора років співробітник не піднявся по кар'єрних сходах, він стає першим кандидатом на звільнення. Однак в McKinsey розуміють, що не всі люди - природжені лідери, тому дають в перші ж дні роботи новачкам необхідні навички і компетенції, щоб поставити всіх в рівні стартові умови.
Є також компанії, які роблять ставку на розвиток і навчання тільки тих, хто працює «в полях». Цей підхід характерний для IT-фірм і рітейлерів. Скажімо, в «Школі сервісу» компанії OBI вУкаіни навчаються сотні людей, проте всі вони - співробітники магазинів (продавці, касири, мерчандайзери і навіть директора). Серед учнів в корпоративному університеті рітейлера немає жодного менеджера з логістики, фінансиста, бухгалтера, фахівця із закупівель або інших співробітників бек-офісу. Це не означає, що компанія їх не вчить - долями офісних співробітників OBI впритул займається Відділ навчання. Його основна відмінність від корпоративного університету в тому, що останній пропонує проаківний підхід (тобто намагається навчити персонал з урахуванням стратегічних цілей бізнесу і майбутнього компанії), тоді як класичний відділ навчання пропонує підхід реактивний: його співробітники лише реагують на запити керівництва або своїх колег і намагаються підібрати їм тренінги і курси на вимогу. В цьому випадку менеджеру потрібно лише довести, що запитаний їм тренінг необхідний для підвищення ефективності його роботи - і відділ навчання починає шукати варіанти виконання запиту.
Нарешті, в третьому варіанті корпоративний університет має змішану форму: в цьому випадку в сфері його інтересів виявляються як офісні менеджери різних рівнів, так і ті, хто працює безпосередньо «в полях». Підтримувати роботу такого університету складніше і затратним за все, особливо, якщо мова йде про компанії з чисельністю персоналу понад 10 тис. Чоловік. РУСАЛ відноситься якраз до їх числа, при цьому його корпоративний університет займається як навчанням тих співробітників, які зайняті на виробництві, так і менеджерів. «Ми займаємося все і відразу, - розповідає Кирило Порватов. - У сере нашої відповідальності - як обов'язкове навчання (промислова безпека та охорона праці), так і підвищення кваліфікації (освіта, необов'язкове з точки зору Держнаглядохоронпраці, але необхідне для роботи наших виробництв за міжнародними стандартами якості ISO). Крім того, ми займаємося навчанням особистісним компетенціями і розробляємо індивідуальні плани розвитку для деяких функцій Компанії за запитом керівництва. Плюс - робота з зовнішнім кадровим резервом - тобто всі ті програми, які РУСАЛ здійснює спільно з ВУЗами, ссузів і школаміУкаіни ». Кирило Порватов пояснює, що для підвищення ефективності роботи корпоративного університету велика частина курсів для виробничників викладається через систему дистанційного навчання, тоді як частина курсів для управлінців вищого рівня дається «вживу» - через систему тренінгів.
Зсередини або ззовні?
«Вибір формату залежить багато в чому від профілю діяльності компанії, - міркує Михайло Дайба. - Скажімо, одна справа написати курс для компанії-виробника гаджетів або софта щодо поліпшення навичок продажів: тут можна з легкістю залучити зовнішніх експертів і тренерів, оскільки процес продажу в принципі у всіх IT-компаніях носять уніфікований характер. І зовсім інше - скласти курс по зниженню рівня шлюбу при виробництві турбін або авіаційних двигунів: тут без внутрішніх експертів не обійтися. У будь-якому випадку, корпоративний університет - це точно така-ж бізнес одиниця будь-якої компанії, як, наприклад, відділ логістики або фінансового планування. Тому чим тісніше ця бізнес-одиниця пов'язана з профілем діяльності компанії, її стратегією і іншими одиницями, тим ефективніше вона буде функціонувати ».