Як звільнити одного, або «нічого особистого»
У будь-якій компанії - і салонний бізнес в цьому плані, звичайно, не виняток - знаходиться співробітник, з яким вас пов'язують не лише ділові, а й дружні відносини. Він допомагав вам розвивати салон, вкладаючи багато сил і часу в справу, але поступово щось в ньому змінилося. Він став лінуватися. Він став байдужий до роботи. Він став ... тягарем. Як бути, якщо дружба вступила в конфлікт з бізнесом? Як звільнити одного?
Сутність питання
Найчастіше подібні ситуації трапляються, якщо ви з цим співробітником разом починали спільний бізнес або він прийшов в ваш салон, коли той ще тільки формувався, набираючи клієнтів і освоюючи ринок. Ця людина могла працювати цілу добу, вніс великий внесок в розвиток компанії, але в певний момент він і ваш бізнес перестали для вас ототожнюватися як єдине ціле. Розмови і пояснення перестають допомагати. Залишається тільки звільнення. І перше питання, яке приходить вам в голову, звучить так: «Чи дійсно я повинен так поступити?». На жаль, відповідь на це питання ви вже знаєте самі - оскільки ви його задали.
Перед прийняттям рішення вам варто розібратися в причині, по якій співробітник вигорає. І, як би це не було дивно, такою може стати саме довга дружба і комфорт на робочому місці. Справа в тому, що для багатьох співробітників актуальна ситуація, коли комфорт гальмує розвиток. Перебуваючи в цій зоні комфорту, співробітник стає «сліпим», не бачачи і не бажаючи бачити можливі перспективи, власні помилки і «забуксованность» в роботі і рішеннях. Йому складно робити які-небудь кроки, оскільки це вимагає зусиль і виходу із зони комфорту. У свою чергу, причини небажання вийти із зони комфорту можуть бути наступні:
- страх змін. Для його подолання необхідно свідомо вносити зміни в життя і роботу або знаходити джерела, здатні це зробити.
- страх невдач, він же страх помилки, що переходить в безинициативность. Однак якщо називати свої помилки спробами, людина зможе знову і знову помилятися, набуваючи досвіду, і регулярно залишати зону комфорту.
- страх чужої думки.
Олена Кисельова, директор Агентства рекрутингу «Люди Справи». «Для початку потрібно все-таки зрозуміти причину такого синдрому. Так, люди мають властивість вигоряти і т.п. І як тільки ви бачите, що співробітник не проявляє інтересу, лінується, що, природно, позначається на результатах, поговоріть з ним відверто в форматі тет-а-тет і зрозумійте, в чому причина. І якщо він дійсно зупинився в розвитку в цій компанії і поточні завдання його не надихають, то з таким співробітником потрібно відразу розлучатися, і доведеться звільнити одного. В іншому випадку будуть невиправдані очікування з 2-х сторін.
Складно розлучатися з людьми, які працюють в компанії багато років, а ще й стояли біля витоків її розвитку. І в цьому випадку чим раніше ви це зробите, тим краще. Не варто вмовляти, йти на поступки, співробітник не стане працювати краще, а скоріше навпаки «сяде вам на шию». Позначте його цінність, але саме в форматі результату, якщо він не готовий вже працювати так, як раніше, з тим же завзяттям і результативністю, то кращим рішенням буде розлучитися. Поясніть, що, можливо, він зможе краще реалізувати себе в іншій компанії, як колись зміг зробити це в нашій. Таким чином, ви зможете розлучитися на позитиві (адже співробітник зробив для вас багато за час роботи в компанії) і при цьому без шкоди для бізнесу (поставите на цю посаду того, хто «горить», може і хоче працювати, хай навіть з більш низькою кваліфікацією, але з потенціалом і бажанням рости).
Так, безумовно, варіант розставання єдино вірний тільки в тому випадку, якщо ви розумієте, що в компанії немає для цієї людини варіантів для розвитку. Не виключено, що цей співробітник після розмови перегляне своє ставлення до роботи, «згадає», що, незважаючи на сформовані хороші відносини в колективі, лояльне ставлення керівництва, потрібно якісно виконувати поставлені завдання. З одного боку, він зрозуміє, що його цінують, але разом з тим цінність втрачається, якщо не підкріплюється реальними результатами для бізнесу. Тут вже вам вирішувати, чи варто дати шанс чи ні »
приймаємо рішення
Таке непросте рішення, як звільнення одного, з вашого боку буде супроводжуватися з боку працівника двома вельми сильними почуттями, до яких ви повинні бути готові.
- Збентеження. Якщо ви дружите сім'ями і знайомі давно, все його рідні та близькі знають, де і ким він працює, який його внесок і як він трудився. І як йому пояснити, що він більше не частина вашої команди?
- Відчуття зради. Причетний до вашого бізнесу з самого початку (або приєднався на початковій його стадії), він цілком логічно почне порівнювати себе з вами. І вирішить, що ви також не ідеальний працівник. Тоді чому ви відмовляєтеся від нього, якщо його не краще?
Попередимо - ці емоції дуже сильні, і вам з вашого боку доведеться проявити максимум спокою. Але найголовніше для вас - усвідомлення прийнятого рішення. Починати розмову про звільнення, не прийнявши остаточного рішення, безглуздо. Ви не зможете донести до співробітника думка, яка не є очевидною для вас самих. А якщо ви прийняли рішення, то доведеться змиритися з а.) Бурхливими емоціями співробітника б.) Тим, що він покине компанію.
Марина Платонов, директор КА «Кадрові технології»: «Якщо співробітник, який став близьким другом або приятелем, або просто« колишній герой », перестав відповідати темпам розвитку бізнесу або завданням, треба зробити такі кроки:
- роз'яснити публічно всім співробітникам, що оцінюється як результат, які завдання зараз стоять і чого керівник чекає від співробітників. І що ви зробите, якщо завдання не буде виконано.
- поставити нове завдання даного співробітника або поряд з іншими ще раз проговорити / прописати його особисте завдання. Намітити терміни контролю і звіту.
- важливо після цього звести до мінімуму особисті відносини або не перетинати їх в часі і просторі з робочими відносинами.
- в разі невиконання - попередити і м'яко, але чітко сказати, що ви ділите особисті відносини і професійні. І від нього як від співробітника чекаєте результат:
"Нічого особистого тільки бізнес". Якщо не буде результату - не зможемо разом працювати. Напевно, для тебе буде цікавіше інша робота ».
- якщо хочеться звільнити м'яко, пропонують оплатити послуги коуча, який допоможе спланувати подальший професійний розвиток, рекомендуєте знайоме кадрове агентство, де співробітника проконсультують з пошуку роботи.
Якщо в зазначений термін реакції не надійшло, пропонуєте написати заяву. Якщо відмовляється, звільняєте за статтею як Несправа з трудовими обов'язками, тим більше що у вас є факти в руках.
Але, як правило, якщо попередні пункти дотримані, звільнення проходить м'яко.
І головна порада - не повторюйте помилок, не тримайте співробітників до рівня особистих друзів. Ви вибрали в друзі бізнес - а це ревнивий друг! А якщо хочеться поділитися і поскаржитися на важкі часи, то виберіть кішку або подругу дитинства »
Інший варіант
Коли ви вирішили звільнити одного, вам доведеться прийняти, що він покине організацію. Але якщо ви до цього не готові, вам доведеться розглянути інші можливості взаємодії з ним. Пам'ятайте - ваш співробітник-один, як і раніше володіє цінними знаннями про ваших конкурентів, про ринок, про клієнтів. Що для вас важливіше і потрібніше - ваш бізнес, ефективна робота або його знання і досвід укупі з дружбою? Визначте для себе - яким з цих двох параметрів ви готові пожертвувати. якщо вважаєте, що в ситуації, що склалася об'єднати їх не вийде?
І якщо не вистачає волі розлучитися з цією людиною (відповідно, його знання, досвід і ваша дружба виявляються важливішими), варто переглянути його положення в компанії, його обов'язки і функціонал - так, щоб нові обов'язки спонукали його «прокинутися». Так ви зведете до мінімуму ризик втрат в бізнесі, коли залишите свого друга на роботі.
- відправляйте його в тривалі відрядження за напрямками, які ще не розвинені в компанії. Дайте йому зрозуміти, що «закріплюєте» їх за ним - так він буде відчувати себе значущим і відповідальним.
- розширюйте сферу роботи і ставте його на чолі цього напрямку. Також запропонуйте йому наставництво в рамках роботи з новим персоналом за цим напрямком. Він зможе максимально використовувати свої досвід і знання, які «залишаться» в рамках організації, і ефективно вводити нових людей в курс справи.
ВАЖЛИВО!
Немає гарантії, що ваш друг прийме ці пропозиції. Навпаки, він може принципово «вчепитися» в звичну роботу і посаду.
Олена Тропина, HR-директор Особливою економічної зони «Титанова долина»: «Для того щоб не« виростали »любимчики і іже з ними, хто, прикриваючись минулими заслугами, перестає« ходити »на подвиги, рекомендую завжди іспользоватьHR-інструменти, які допоможуть сформувати об'єктивне ставлення до персоналу:
1.) Ввести систему мотивації співробітників, коли частина заробітної плати співробітників залежить від виконання ними конкретних завдань і показників. Це так звана преміальна частина. Модно називати складові преміальної частіKPI, тобто критерії, від яких залежить розмір премії.
Рекомендую весь ФОП співробітника (фонд оплати праці) ділить на оклад + преміальну частину. Наприклад, оклад становить 60% від усього ФОТА, а преміальна частина 40%.
Тобто для того, щоб отримати 100% ФОТА, необхідно досягти певні показники.
1) результати таємного покупця;
2) обсяг додаткових продажів;
3) дотримання дисципліни (відсутність фактів порушення дисципліни);
4) команднийKPI- виконання плану продажів на місяць.
Одночасно у співробітника може бути несколькоKPI, кожному показнику присвоюється свою вагу.
KPIмогут бути як щомісячні, так і квартальні, піврічні, річні.
2.) Проф. оцінка (або атестація, якщо у вас правильно підготовлений пакет документів для проведення атестації з юридичної точки зору).
Як правило, проф. оцінка проходить за різними показниками, таким як:
1) результативність співробітника за рік / 6 місяців (якщо немає статистики за рік);
2) відповідність співробітника по проф. компетенцій (якщо коротко, то знає і вміє виконувати свою роботу);
3) інші важливі для посади показники (наприклад, порушення трудової дисципліни, в кількості штук за період).
Кожен з трьох показників має своєї вага = результативність, як правило, 50%; проф. компетенції - 30 - 40 %%; інші показники - 20-10 %%.
Найважливіше питання - на що впливає результат атестації в вашому салоні.
Як правило, результати атестації впливають на наступні показники:
3) визначення кадрового резерву на керівні посади;
4) струс і нагінка при необхідності.
3.) Опитування 360 = поточна оцінка по важливим критеріям. Оцінку проводить сам співробітник на себе, його керівник, колеги, підлеглі (якщо є). Це хороша «струс» - можливість побачити себе очима колег. Головне, щоб у колег не було бажання завищити всі показники.
4.) Стимулювання через додаткові конкурси. Тривалий конкурс (на рік) з відмінним призовим фондом, але переможець тільки один. Той, хто досягне всі критерії конкурсу.
У підсумку ми отримуємо два рішення, які нам допоможуть попрощатися зі співробітником.
- ввести преміальну частину (KPI);
- провести проф. оцінку;
- провести поточну оцінку за методом 360.
Можна запропонувати такому співробітнику звільнення за угодою сторін через 1-3 місяці, коли ви даєте можливість шукати роботу і завершувати роботу у вас »
Спілкуючись з одним, ви можете керуватися деякими рекомендаціями, які зможуть полегшити ваш діалог, особливо якщо ви все-таки вирішили звільнити одного.
- ваші слова повинні дати йому зрозуміти про неприйнятність альтернатив в прийнятому вами рішенні, на чому б ви не зупинилися. Не допускайте в діалозі «я думаю», «мені здається» «як я розумію». Ви повинні говорити «Я перекладаю тебе ...» або «Я відправляю тебе у відрядження», або «Тобі прийшов час покинути компанію». Такі жорсткі фрази не дозволять думати вашому другу про подвійність ситуації, яку потрібно трактувати однозначно.
- якщо ваш друг почне говорити, що ви, цілком ймовірно, також не ідеальний співробітник, погодьтеся з ним. Більш того - ви можете сказати, що, якби ви були більш ефективним керівником, ви б з ним не потрапили в таку ситуацію, при якій ви не в змозі допомогти своєму другові розвинути необхідні навички і рухатися далі. І два співробітника, кожен з яких не цілком усвідомлює, що робить, приведуть компанію до катастрофи. Тому комусь доведеться піти.
- якщо ви все-таки не хочете звільнити одного, визнайте, що хочете його здатності і досвід максимально використовувати на благо організації. І що ваше рішення (відправити в тривале відрядження або поставити на розвиток нового напряму) - основа того, що ви потребуєте його якостях. І ви повинні йому про це розповісти.
І найголовніше - вам потрібно виходити з простої думки: якщо ваш друг прийме ваші пропозиції щодо змін його функціоналу, а після ситуація повториться, і ви це відчуваєте, вам все одно доведеться повернутися до цього питання.
Володимир Пузирьов, психотерапевт, директор «Компанії корисних пригод»: «Коли трапляється подібна ситуація, необхідно чітко прояснити, що для керівника важливіше і актуальніше на даний момент, результат або« хороша »історія про колишніх заслугах своїх працівників. Виходячи з цього, будуть і подальші кроки. Робіть так, щоб виграли ВСЕ учасники це складній ситуації. Донесіть все, що хочете ви від співробітника, дайте шанс (термін для змін, навчання, додаткову мотивацію та ін.), Якщо динаміки немає, прощайтеся з цим співробітником, але бажано «ввічливо».
Звільнення може проходити по-різному. Видайте йому хороше вихідну допомогу, рекомендації, поради з подальшим працевлаштуванням, особисту подяку, відзначте перед співробітниками його досягнення. Іншими словами, зробіть все, щоб уже колишній ваш співробітник ВИГРАВ, т. Е. Пішов впевнений в собі, задумався про причини звільнення, знайшов більш ефективне застосування сил і темпераменту.
Стрес під час звільнення старого співробітника відбувається, коли ваші наміри будуються на побоюваннях за майбутнє співробітника або на своє почуття провини перед ним.
Змініть свою мотивацію на бажання допомогти і собі і людині в розвитку - вам у розвитку бізнесу, йому в особистісному або професійному зростанні ».