Як вирішувати поставлені завдання студопедія
Позитивний ефект від роботи з кадровим резервом може бути досягнутий тільки в тому випадку, якщо створення резерву є складовою частиною цілісної системи роботи з персоналом компанії. Тим не менш, є певний комплекс стандартних заходів та процедур, які проводяться в будь-якій компанії, зацікавленої в наявності резервних співробітників.
На першому етапі для повноцінної роботи з кадровим резервом необхідно розробити Положення про формування кадрового резерву, в якому закріплюються основні принципи і порядок формування кадрового резерву, коло обов'язків посадових осіб, відповідальних за формування кадрового резерву. У цьому документі також доцільно відобразити питання організації роботи з кадровим резервом, порядок поповнення кадрового резерву та внесення змін до кількісний і якісний склад «резервістів». Для отримання повної картини поточного стану роботи з кадровим резервом необхідно передбачити систему звітності для відповідальних посадових осіб.
Паралельно з Положенням про формування кадрового резерву складається Перелік посад, що підлягають резервуванню і визначається конкретна кількість «резервістів» для кожної посади. Обидва ці локальних нормативних акти готуються службою управління персоналом і затверджуються керівником організації.
Крім названих документів слід розробити і затвердити форми звітності, встановити періодичність здачі звітів, а також визначити коло осіб, відповідальних за їх складання та узагальнення. У цьому ж блоці робіт розробляється форма списку кадрового резерву, План професійної підготовки і розвитку резервістів, Звіт про просування по службовій драбині співробітників перебувають у резерві.
Для вирішення завдань другого етапу в Положенні про формування кадрового резерву необхідно передбачити механізми конкурсного відбору фахівців. У число кандидатів на позиції, які підлягають резервуванню, як правило, залучаються співробітники, що мають певний досвід роботи в компанії. Але не виключені ситуації, коли «резервіста» доцільно шукати і на зовнішньому ринку праці. Конкурсний відбір кандидатів застосовується в більшості українських і зарубіжних компаній і рекомендується як механізм відбору, що дає найбільш повне уявлення про професійні та особистісних орієнтирах кандидата в «резервісти». Для того, щоб зробити механізм відбору найбільш об'єктивним, для участі в роботі конкурсної комісії компанії запрошують як внутрішніх фахівців, так і зовнішніх консультантів.
Далі служба персоналу відбирає максимальне число працівників, потенційно відповідних тим вимогам, які пред'являються до претендентів на дану позицію.
Для підвищення ефективності конкурсного відбору бажано залучати до участі в ньому максимально можливу кількість працівників, потенційно відповідають вимогам групи резервуються посад.
До складу учасників конкурсу на зарахування в резерв керівників вищої ланки рекомендується включати працівників компанії не старше 50 років. До групи резервуються посад керівників середньої ланки доцільно включити менеджерів нижчої ланки.
Для визначення персонального складу «резервістів» можуть використовуватися як об'єктивні дані (наприклад, результати роботи), так і непрямі методи визначення професійних і особистісних якостей (наприклад, інтерв'ю, ділові ігри, експертна оцінка та ін.).
Допускається формування кадрового резерву для груп резервуються посад керівників у формі закритого конкурсу. В цьому випадку відповідальний за формування резерву по цій групі самостійно визначає склад кандидатів і організовує відбір «резервістів».
Для вирішення завдань третього етапу в організації формується загальна система корпоративного навчання і розвитку співробітників, яка включає в себе ряд заходів, спрямованих на розвиток професійних ділових і особистісних якостей співробітників. Її побудова, часом, пов'язане зі значними матеріальними витратами, а отже, підрозділ, що відповідає за її розробку, має підходити до цього питання обдумано, максимально враховуючи перспективні тенденції розвитку бізнесу, зовнішні і внутрішні чинники, які можуть вплинути на ефективність системи розвитку співробітників як в короткостроковій, так і в середньостроковій і довгостроковій перспективах.
Система їх розвитку має включати в себе не тільки різні освітні програми, а й заходи, спрямовані на:
· Розвиток у «резервістів» необхідних якостей для роботи на резервованій посади;
· Зміцнення позитивного іміджу «резервістів»;
· Надання «резервістам» певного статусу підвищує їх престижність в компанії.
Не можна не враховувати і такий важливий чинник як моральне стимулювання співробітників, які перебувають в резерві. Можна впровадити систему стимулювання успішно навчаються за програмою підготовки кадрового резерву, наприклад, за результатами успішного складання іспитів, заліків, проходження тестування.
Оплата співробітнику другої вищої освіти і МВА також є не тільки стимулюючим фактором, а й сприяє закріпленню співробітника в компанії як мінімум на весь період навчання.
При розробці програм індивідуального розвитку працівників слід максимально враховувати стаж роботи кожного з них, їх потреби і бажання рухатися в запропонованому напрямку, індивідуальні та психологічні особливості, наявність лідерських якостей.
Дуже важливу роль в системі корпоративного освіти відіграє зворотний зв'язок служби, яка займається даний напрямок, з які навчаються співробітником. Для посилення позитивного ефекту від навчання можна з певною періодичністю влаштовувати семінари з обміну досвідом серед співробітників (особливо такий обмін може бути ефективний в торгових компаніях, в компаніях, що працюють в області високих технологій, на промислових підприємствах), на яких навчаються «резервісти» можуть поділитися отриманими знаннями з колегами. Семінари та конференції можуть значною мірою сприяти стимуляції інтересу інших співробітників до придбання нових знань і навичок, сприяти зміцненню іміджу «резервістів», як знають і прогресивних фахівців.
На цьому етапі не можна також забувати і про тих відносинах, які складаються у зарезервованого працівника з «резервістом». Не секрет, що начальнику завжди складно усвідомлювати, що на його місце готується людина, яка може бути не гірше, а краще його за деякими параметрами. Якщо резервовану співробітник знаходиться у віці близькому до пенсійного, то конфлікт і зовсім може ускладнитися. В даній ситуації слід впливати на працівників за двома напрямками:
1) резервовану необхідно пояснити сенс створення резерву на його посаду, дати можливість відчути себе наставником, підкреслити важливість його роботи для компанії і пояснити, що підготовка резерву необхідна для стійкого розвитку компанії;
2) «резервісту» потрібно чітко пояснити, що він займе цю посаду не просто після проходження всіх етапів роботи з кадровим резервом, а тоді, коли керівництво компанії буде впевнене, що передає роботу на даній посаді в «надійні руки» підготовленої людини, готового до інновацій та здатного внести «свіжу кров» в роботу не тільки свого структурного підрозділу, а й всієї компанії в цілому.
Безсумнівно значні складнощі викликає «стримування» молодих енергійних співробітників, що володіють здоровими амбіціями, які пройшли програму підготовки кадрового резерву і «рвуться в бій». Найбільш ефективно можна вирішити дану проблему, призначивши «резервіста» на знову введену посаду заступника зарезервованого. Слід зазначити, що на четвертому етапі значну роль в закріпленні результатів кропіткої роботи попередніх періодів грає адекватність і своєчасність у реагуванні керівництва і служби персоналу компанії на ті позитивні зміни, які відбуваються з співробітником в період підготовки «резервістів». В іншому випадку неминуча демотивация співробітника, а вона, в кінцевому підсумку, призведе до виходу співробітника на ринок праці.