Як вибрати лідера практичні рекомендації
Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
Менеджери, що приймають кадрові рішення, як правило, добре уявляють комплекс факторів, що впливають на відповідальний вибір лідерів.
Незважаючи на розуміння проблеми, нерідкі випадки помилкового висунення людей на ключові позиції компанії, що викликає втрати матеріальних і фінансових ресурсів. Багаторічна практика консультування показує, що вибір керівництвом кандидатів на роль лідерів часто здійснюється на основі спотвореної інформації. Приймаючі кадрові рішення керівники стають жертвами так званого "ореольного ефекту" ( "Halo effect"): переоцінки одних якостей потенційних кандидатів і ігнорування інших. Наприклад, при оцінці відмінних професійних можливостей майбутнього лідера не береться до уваги його неприйняття будь-якого, навіть виправданого, ризику.
Вибір лідера ускладнюється відсутністю у більшості організацій процедур всеосяжної і достовірної оцінки перспективних проектів. Оцінка часто грунтується на чутках або випадковою і неповної інформації.
оціночний процес
Основний талант лідерства формується у людей до досягнення ними 25 років, і до моменту надходження в компанію переважна більшість людей - це вже практично повністю сформовані особистості, що володіють тими чи іншими лідерськими якостями, набутими протягом попередньої діяльності.
Спостереження за розвитком кар'єри багатьох менеджерів дозволили зробити висновок про те, що базові характеристики поведінки людей, що становлять їх сутність, досить стабільні і з часом мало змінюються.
Тим часом керівництво багатьох компаній вкладає значні ресурси в "вирощування" лідерів замість того, щоб направити свої зусилля на ретельну ідентифікацію потенційних кандидатів. При цьому необхідно підкреслити, що процеси ідентифікації лідерів ніяким чином не пов'язані з програмами посилення вже наявних у деяких людей навичок лідерства.
Пастки при оцінці потенційних лідерів
Ідентифікація потенційного лідера повинна здійснюватися на основі комплексу критеріїв, серед яких є і досить важкі для однозначного визначення. Тому необхідно застосовувати інтегральну оцінку, сформульовану групою людей, які працювали з потенційним кандидатом тривалий час і які спостерігали за розвитком його кар'єри "поблизу".
Однак багато компаній не володіють методами надійної оцінки потенційних лідерів. При цьому однією з найбільш поширених помилок, які супроводжують ці процедури, є переоцінка наступних факторів, властивих потенційним кандидатам.
Командний гравець. Менеджери, що управляють на основі повної згоди своїх дій і думки підлеглих ( "консенсусні"), досить швидко просуваються вгору по службових "сходах". Вищі керівники зазвичай воліють таких менеджерів, оскільки вони "полегшують життя" керівництву підрозділу, департаменту або групи, згладжуючи "гострі кути", що неминуче виникають на практиці.
Однак дослідження показують, що з-поміж таких менеджерів видатні лідери не виходять. Як правило, нетрадиційні лідери не є командними гравцями, вважають за краще працювати індивідуально. У той же час вони часто готові побудувати зі своїх підлеглих команду, залишивши за собою одноосібне право обмірковувати і приймати управлінські рішення.
Навпаки, "консенсусні" менеджери не вживають необхідних рішень до тих пір, поки всі їх підлеглі не будуть поділяти думку керівника з конкретного питання. Непродуктивність такого стилю роботи в сучасному динамічному бізнесі очевидна.
Більш того, "консенсусні" менеджери схильні формувати свою команду з подібних собі працівників. Незважаючи на те, що команди, складені за таким принципом, діють більш-менш злагоджено, синергетичний ефект від їх спільних зусиль практично мізерний. Такий ефект максимально проявляється лише тоді, коли члени команди мають найрізноманітнішими професійними і людськими якостями.
У той же час для потенційних нетрадиційних лідерів характерна тенденція формувати команду з людей, на них самих несхожих і навіть володіють кращими здібностями і навичками.
Безперервна опіка. Часто зустрічається помилка - побудова взаємин з підлеглими в режимі щільної опіки і постійних керівних вказівок.
Існують лідери, які віддають перевагу підбирати в команду менеджерів, схильних до самостійної відповідальної діяльності, і передавати їм повноваження щодо вирішення багатьох проблем. Такі менеджери не потребують постійної опіки, внаслідок чого професійна кваліфікація команди безперервно удосконалюється, нехай і за рахунок деяких помилок, які дають неоціненний досвід на майбутнє.
Це аж ніяк не означає, що справжні лідери не зацікавлені у вдосконаленні та розвитку членів своєї команди, але при цьому вони виключають дріб'язкову опіку і постійне коректування діяльності підлеглих.
Оперативний досвід. Відповідальні керівники і інші менеджери верхнього рівня при спробах ідентифікації потенційних лідерів можуть переоцінювати людей, що відрізняються умінням добре вирішувати питання оперативного управління або впроваджувати в практику відомі розробки та методи. Зрозуміло, такі люди дуже корисні для компанії, проте, як правило, з них не виходять видатні лідери.
Люди, відмінно володіють досвідом оперативної роботи, частіше за все не тільки самі звикли діяти в жорстких рамках внутрішньокорпоративних правил, процедур і прийнятої політики, а й вимагають від оточуючих таких же дій. Ефективність їх проявляється до тих пір, поки в результаті кар'єрного просування вони не опиняться на самому верхньому рівні управління компанією. Тоді їх діяльність в звичному напрямку суворої регламентації бізнес-процесів може значно застопорити впровадження інновацій і просування нетрадиційних творчих працівників.
Уміння відмінно вирішувати оперативні завдання - це одне, а здатність з усіх оперативних завдань вибрати найбільш важливу і організувати її ефективне рішення - зовсім інше. Саме здатність успішного вирішення останньої проблеми і є необхідною складовою характеристики потенційного лідера.
Ще один важливий аспект діяльності менеджерів, відмінно справляються з вирішенням оперативних завдань, полягає в тому, що самі ці завдання, як правило, повинні бути добре визначені. Наприклад, може бути поставлена задача: збільшити на кілька відсотків випуск компанією традиційного продукту або збільшити прибуток при випуску такого ж продукту з урахуванням наявних обмежень матеріальних і людських ресурсів. Однак на практиці часто зустрічаються задачі, критично важливі для ефективного бізнесу компанії, але з неповними або неоднозначно певними умовами: заміна продукції, що випускається (в разі появи успішного конкурента), припинення випуску звичного для компанії продукту.
В таких умовах багато менеджерів відчувають себе невпевнено, часом чекаючи практичного підтвердження 99% умов, необхідних для вирішення поставленого завдання. Навпаки, перспективним потенційним лідерам комфортно в обстановці невизначеності; саме тоді вони знаходять нетривіальні методи вирішення, недоступні для інших працівників. На жаль, такі якості не завжди привертають увагу керівництва компанії.
"Гучні" виступи на публіку. Практика підтверджує, що багато керівників переоцінюють манеру поведінки менеджерів при публічних виступах. Зокрема, велике значення надається позиціонуванню менеджерами результатів своєї роботи в компанії. Незважаючи на те, що навички переконливої презентації своєї діяльності - досить важливий елемент в практиці бізнесу, ними можна оволодіти в результаті інтенсивних тренувань.
У той же час вельми важлива якість потенційного лідера - вміння знаходити взаєморозуміння з співрозмовником - в значній мірі є природженою властивістю. Відсутність у кандидата в лідери вміння переконувати колег, заражати ентузіазмом при особистих зустрічах - значно більш серйозний недолік, ніж невміння голосно виступати на публіці.
Амбіційність. Необхідність наявності амбітності у потенційно ефективного лідера є загальновизнаною. Однак далеко не кожен менеджер прагне за будь-якого приводу заявляти про свої претензії. В результаті багато керівників просто забувають про наявність цієї якості у кандидата в лідери.
Очевидно, що це не може бути приводом для відсторонення потенційного кандидата в лідери від подальшої оцінки.
Виявлення суті потенційного лідера
Основний фактор "незавершеності" процедури ідентифікації потенційних лідерів полягає в наступному.
Як правило, ця процедура сфокусована на оцінці вміння потенційних кандидатів справлятися з виконанням деякого набору певних завдань, успішне вирішення яких базується на конкретних компетенціях і навичках випробуваного. Такі процедури часто не включають всебічну поведінкову оцінку потенційного лідера, яка насправді є найважливішим критерієм для його ідентифікації.
В результаті ігнорування процедури отримання всеосяжної поведінкової оцінки (що є завідомо складним заходом) перспективний кандидат може бути відсіяний всього лише через одну помилку при виконанні деякої конкретної тестової задачі, в той час як впорався з вирішенням цього завдання отримає високу оцінку.
Організаційно все виглядає досить просто: група людей, що включає безпосереднього керівника кандидата і кілька інших керівників компанії, добре представляють діяльність випробуваного за кілька років, під час бесіди з ним обговорюють його попередню кар'єру, задаючи йому необмежену кількість питань. Мета опитування - виявити сутність потенційного лідера як цілісну особистість в різних поведінкових аспектах, пов'язаних з минулим і майбутньою діяльністю.
Керує опитуванням або відповідальний керівник компанії, або запрошений консультант.
Система побудови питань має такий вигляд.
Перелік і формулювання питань не можуть бути універсальними для всіх випадків групової оцінки. Однак важливо підкреслити обов'язкові напрямки побудови питань:
- охоплення можливо більш повного комплексу критеріїв, що характеризують якості майбутнього лідера;
- кожний наступний питання, що задається з метою оцінити якості кандидата в певному аспекті, повинен "глибше" розкривати сутність випробуваного в цьому напрямку.
Під час проведення групової оцінки виключно важлива роль ведучого, який і повинен забезпечити послідовне проникнення в сутність особистості потенційного лідера.
Немає необхідності доводити переваги такої групової оцінки потенційних кандидатів в порівнянні з будь-яким видом ідентифікації, що базуються на широко поширених методах: заповненні опитувальних листів, проведенні певних тестових перевірок і персонального співбесіди.
У разі виникнення в процесі групової оцінки кандидата будь-яких сумнівів завжди можна додатково протестувати за допомогою будь-якої іншої методики.
Слід мати на увазі, що всім кандидатам, що піддаються процедурі груповий оцінки, повинна бути гарантована повна конфіденційність. Не варто також афішувати імена всіх учасників проведеної процедури.
Таким чином, груповий процес ідентифікації потенційних лідерів, що є для учасників публічної процедурою, дає виняткову можливість всебічної об'єктивної оцінки кандидатів, що практично виключає можливість висунення в лідери менеджерів, що володіють лише поодинокими видатними якостями.