Як допомогти людям навчитися вчитися
Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
Основні моменти, що стосуються «навчається», полягають у наступному:
• Ми вступаємо в еру глобальних організацій, рухомих інформа-ційними технологіями.
• Успіх буде залежати від швидкості застосування нової інфор-ції до поточних операціях, проблем і можливостей.
• Збереження, передача та вилучення інформації по суті, за-висять від технологій, але швидкість застосування цієї інформації визначається людьми.
• Ефективне застосування нової інформації означає, що лю-дям - і організаціям - знадобиться навчитися змінювати хід сво-їх звичних дій після отримання нової інформації.
• Оскільки в поле нашої уваги постійно потрапляє нова інфор-мація, навчання у всіх організаціях має бути постійним.
Як допомогти людям навчитися вчитися # 9632; 33
• Тільки ті організації та індивіди, які активно управляють процесом свого навчання, досягнуть успіху, а насправді толь-ко вони і зможуть вижити в сучасних умовах.
Навчається організація повністю використовує інтелектуальні, інформа-ційних і практичні (що базуються на досвіді) ресурси з метою сталого розвитку на благо всіх своїх акціонерів.
Час від часу більшість з нас виконують роль члена якоїсь «команди» або групи людей, що діють спільно екстраординарним чином, довіряють один одному, доповнюють сильні і слабкі сторони один одного і компенсуючих властиві іншим членам команди огра-ніченний; ці люди мають спільні цілі, за значимістю перевершують їх індивідуальні цілі, і виробляють екстраординарні результати. Я зустрів чал багатьох людей, що мають досвід такої глибокої командної роботи, та-кі люди працюють в різних сферах - в спорті, виконавчих видах ис-кусства, бізнесі. Багато хто говорить, що витрачають більшу частину свого життя на пошуки нових переживань подібного роду. Це хвилююча подія в їхньому досвіді і було прикладом дії Студіюючої організації.
Сенджу, якого заслужено вважають одним з головних архітек-торів концепту «навчається організація», вказує на те, що на прикладі однієї маленької команди або бізнес-одиниці можна най-найкращим чином проаналізувати практичні аспекти діяльно-сті, що навчається. У свою чергу, великі організації можуть складатися з безлічі маленьких команд, що працюють злагоди-сова для досягнення загальних цілей і для реалізації загального кор-корпоративної бачення.
Увага Сенджу до команди в світі спорту і виконавської ис-кусства також допомагає нам висвітлити потенційну роль коуча і на-ставники. Успішні спортивні команди, театральні або балетні трупи або злагоджені знімальні групи довгий час асоційованими-валися з високим суспільним інтересом до їх тренерам (коуч) і наставникам. Їх роль стає все більш важливою в тих організаці-ях, які вирішують стати навчається.
Однак є й інші потужні діючі сили, що змінюють і структуру організацій і напрямки їх діяльності. У большін-
34 # 9632; Глава 2. Як допомогти людям навчитися вчитися
стве організацій існує постійне прагнення знизити витратиш-ки і підвищити прибутки, або доходи, одержувані за надані ними послуги. Це призвело до повсюдної тактичної орієнтації на негайний результат і до постійних спроб скоротити кількістю-ство людей, зайнятих в діяльності організації.
Ініціативи щодо зниження числа управлінських рівнів, Рєїн-жінірінгу бізнес-процесів і підвищення якості обслуговування клієнтів призводять до збільшення різних вимог до спів-кам. Вони знаменують кінець ери панування уявлень про те, що людина вибирає роботу раз і на все життя, або про те, що організа-ція, в якій працює людина, буде активно сприяти раз-витию його кар'єри. Таким чином, людям необхідно прийняти на себе більшу відповідальність за управління своєю особистою кар'єрою і почати засвоювати нові знання та навички, якщо вони хочуть залишатися «працевлаштованими».
Існування потенційного конфлікту між потребою організацій в активному структуруванні та управлінні «навчальним» потенціалом своїх співробітників і тиском обставин, винуж-дають міняти саму природу контрактів про прийом на роботу в направ-лення короткочасних проектів «в міру затребуваності данно-го фахівця», очевидно. Для врегулювання подібних конфлік-тів доведеться виробити нові установки і створити нові техніки.
Мейо і Ленк припустили, що ці нові філософські построе-ня і практики приведуть до розвитку у «зразкових» співробітників Студіюючої організації нових установок. Ці погляди дослід-Ватель висловили таким чином, сформулювавши їх на зразок кредо:
• Я, окремий індивід, не маю ілюзій і не очікую, що орга-нізація візьме на себе основну турботу по управлінню моєї ка-рьерой або моїм навчанням.
• Я визнаю, що поліпшення моєї особистої користі, а також по-стояти контроль моєї зовнішньої і внутрішньої вартості як спе-ціалістів є виключно моїми завданнями.
• Мені потрібна підтримка мого менеджера, який може забезпе-чити фінансові вкладення в мої проекти, спонукати мене на ви-ділення часу для навчання і професійних досягнень, а також може стати коучем, передає мені свій досвід або по-
Як допомогти людям навчитися вчитися # 9632; 35
Моган мені розібратися в багатьох пов'язаних з моєю трудовою діяльністю враження.
• Крім того, мені потрібна підтримка моєї організації.
• Я хочу, щоб підвищення моєї цінності як фахівця, вироб-йшло в результаті навчання, визнавалося оточуючими.
• І я, і мій менеджер можемо отримати вигоду з компетентності в галузі управління навчанням у фахівця; і я повинен вміти миттєво схоплювати весь спектр наявних можливостей об-вчення, прийнятних для організації, в якій я працюю, щоб я міг зробити правильний вибір.
Звичайно ж, швидкість розвитку цих установок, очікувань і прак-тик є питанням спірним. Не можна недооцінювати масштаб тре-буєм змін. Культура навчання в Великобританії схильні-на впливу традиційних методів його здійснення, що існують протягом багатьох десятиліть, а насправді - багатьох поколінь.
Часто складається враження, що навчання людей, ще не досяг-ших двадцятирічного віку, забезпечується головним чином го-Сударства і є безкоштовним. Ця установка поширювалася і на професійний світ, де, згідно з стереотипним представле-вам, вся відповідальність за навчання співробітника лежала на плечах роботодавця. Частиною цієї культури навчання були менеджери, оскільки вони були представниками традиційної культури «командно-контролюючого» управління, а також різних ієрархія-хіческім рівнів і структур. У поєднанні всі ці установки перетворюється-щались в ядрений коктейль опору змінам.
Тому процеси трансформації та прийняття цих розмаїтості-них установок, практик і структур, необхідних для того, щоб зро-лать організацію Студіюючої, будуть протікати не дуже-то просто. Прогресу доб'ються тільки ті організації, які активно реалі-товують своє бажання зробити це. Найбільш легким шляхом для органі-зацій, успішних сьогодні, буде пасивність або просте визнання необхідності майбутніх змін на словах, тоді як прибутки по-променя сьогодні. Однак успіх, навіть на такий короткий термін, прийде тільки до тих, хто систематично справляється з новими викликами, які кидають їм конкуренти, які сприйняли організаційну стратегію Студіюючої організації.
36 # 9632; Глава 2. Як допомогти людям навчитися вчитися
Грехем Гест дуже багато писав на цю тему: він переконаний, що важливо мати чітке уявлення про те, як ментальні моделі можуть по-могти нам сприймати і засвоювати нові складні ідеї. В ході об-судження ідей Сенджу він пише:
• Ментальні моделі - це глибоко вбудовані в нас представле-ня, завдяки яким навколишній світ набуває для нас сенс. Навчається організація буде перевіряти ці моделі на міцність в спробах виявити, чи є вони найкращою репрезентацією того, що відбувається в кожен момент часу.
• Особиста компетентність - це процес постійного уточнення і поглиблення особистого бачення; вона є духовною основою організації, що навчається.
• Навчання команди починається з діалогу, який, в свою чергу, пов'язаний з навчанням розумінню патернів (всередині) командної взаємодії.
• Побудова спільного бачення пов'язано з прийняттям загальної картини майбутнього, і це дію посилює справжню прихильність організації та її справі, а не просто стимулює послух.
• Системне мислення, «п'ята дисципліна» Сенджу, дозволяє че-рез ізольовані події розгледіти глибші патерни і взаємозв'язку; тоді як подієвий мислення є линів-ним, системне мислення циклічно і годиться на постійний зворотний зв'язок.
На додаток до цих п'яти дисциплін Гест запропонував три когось пліментарних процесу:
Коучинг і наставництво, які часто розглядаються як синоніми або пе-рекривающімі одна іншу областями (хоча корисно вміти їх разли-чати), і ефективний бенчмаркінг 1. допомагає здійснити перехід зна-ний, умінь та інформації від однієї організації до іншої.
Таким чином, організація, що навчається може бути представ-лена в такий спосіб (рис. 2.1).
1 Бенчмаркінг - термін, поступово входить в лексикон українського менеджера. Походить від англійського benchmarking - розмітка, встановлення контрольних то-чек. Процес порівняння досягнень і методів роботи двох або декількох органі-зацій, який наразі триває з ініціативи однієї з них, яка прагне перевершити сво-їх конкурентів за деякими показниками. - Прим. перев.
Нова програма для Студіюючої організації # 9632; 37