Як боротися з конфліктами між співробітниками всередині компанії
Від ефективних співробітників безпосередньо залежить успіх будь-якої компанії. Моральна задоволеність від роботи - один з ключових чинників, що впливають на ефективність персоналу. Невдоволення ж собою, поганий настрій, недисциплінованість, дрібні сварки з товаришами по службі - навпаки, вірні ознаки того, що людина займає не своє місце в компанії, є «чужим» на даному місці. Про те, як боротися з «чужими» і «хижаками» всередині компанії, кореспондент ІА «Клерк» Павло Баскаков розмовляє з Аліною Бондаревской, консультантом кадрової компанії THI Selection.
Аліна, як ви оцінюєте феномен «чужого»?
Причини, за якими людина влаштовується на роботу в певну організацію, як і мотиви роботи в ній, можуть сильно відрізнятися: від усвідомленого вибору (і, як наслідок, високого ступеня мотивації) до звичайної випадковості. Я вважаю, що завдання керівництва - вже на першому етапі спілкування намагатися відсівати випадкових людей, тому що в будь-якому випадку вони будуть являти собою «міну уповільненої дії». Потрібно докладати зусиль до того, щоб в компанії працювали свідомо лояльні співробітники.
Але ж «чужого» можна не помітити з першого погляду. Він не ходить з бедж, та й взагалі може бути не згоден з тим, що він «чужий».
Дійсно, про присутність «на борту» «чужого» нерідко стає відомим далеко не відразу. Іноді людина влаштовується на роботу як ніби в стані «афекту», особливо не замислюючись про перспективи і можливості для свого професійного зростання. Той факт, що робота його не влаштовує, відкривається йому самому лише через деякий час присутності в компанії. До певного періоду свою незадоволеність співробітник цілком успішно може приховувати, без особливого задоволення, але цілком терпимо виконуючи свої обов'язки. Деякі люди в такому стані можуть працювати досить довго, утримувані матеріальним чинником, страхом змін або будь-якими іншими причинами. Це такі «середнячки», не надто зацікавлені в своїй діяльності. Їх результати, як правило, носять досить посередній характер, працюють вони «від дзвінка до дзвінка». Чекати від них чогось видатного не варто. У той же час, такі співробітники цілком можуть підходити для рутинної роботи, що не вимагає особливих компетенцій (секретар, кур'єр). Тому навіть якщо роботодавець відчуває, що людина «чужий», але при цьому справляється зі своїми обов'язками, стихійно звільняти його навряд чи варто. Адже з кадрами на ринку зараз не так вже густо.
Але уявну позначку для себе керівнику, мабуть, потрібно буде зробити, щоб бути готовим до підступу з боку такого співробітника?
Так, звичайно, необхідно розуміти, що невмотивований співробітник може піти з компанії в будь-який момент. До цього потрібно бути готовим.
З іншого боку, рано чи пізно «чужий» сам проявить себе. Його незадоволеність роботою призводить до невдоволення собою, поганого настрою, що в свою чергу позначається на ефективності роботи такого співробітника. Відповідно, його цінність для компанії знижується і розлучитися з ним для керівника буде не так шкода.
Людина, незадоволений своїм місцем, стає більш конфліктним і дратівливим. Його занепадницький настрій негативно позначається на атмосферу в колективі. Особливо плачевні наслідки, коли така людина є лідером в колективі або займає керівну позицію. Його депресія і роздратування, немов вірус, передаються всім співробітникам. В результаті виникають плітки, чутки, офісні «бунти».
Щоб уникнути таких конфліктних ситуацій, керівнику волею-неволею важливо вчасно виявити «чужого». І, виявивши, потрібно відразу вживати дії - або видаляти з компанії, або переводити на іншу позицію, більш відповідну компетенцій і амбіціям співробітника.
Яку роль може грати корпоративна культура як «вакцинації» від «чужих»?
Швидше, корпоративна культура відіграє роль лакмусового папірця. Якщо людина не відповідає корпоративній культурі компанії, причому не важливо офіційно або неофіційно склалася на фірмі, це ще одна ознака «чужого». Іноді особистісні цінності нових співробітників не відповідають корпоративним. У практиці наших клієнтів був випадок, коли роботодавцю довелося звільнити співробітника, який обіймав керівну позицію, оскільки той не зміг вписатися в колектив. Співробітник був хорошим професіоналом, але при цьому страшним занудою. Він чіплявся до дрібниць, надзвичайно педантично ставився до дотримання всіляких правил і інструкцій, в результаті чого у нього зіпсувалися стосунки з усім колективом, а його постійні вимоги і причіпки стали гальмувати роботу. Тому «чужими» можуть виявитися і цілком кваліфіковані професійні менеджери.
Аліна, давайте звернемося до іншого типу людей - людям, які свідомо свідомо протиставляють себе компанії. Більш того, мають намір «покористуватися» її ресурсами в своїх цілях. Назвемо їх «хижаками».
У найгірших формах хижацтва мова може йти про пряме крадіжці. Воно може проявлятися в декількох формах. Крадіжка матеріальних цінностей до сих пір актуальна для виробництв, де співробітники є доступ до різних ресурсів компанії. У випадку з офісними співробітниками, проблема крадіжок пов'язана не стільки з канцелярськими товарами, скільки з нематеріальними цінностями, основною з яких є інформація.
Найпростіший і найпоширеніший спосіб - при прийомі на роботу ретельно збирати рекомендації про кандидата. Важлива будь-яка дрібниця: які відгуки претендент отримав від колишніх роботодавців, як довго працював в одній компанії, в зв'язку з чим вирішив перейти на нове місце. Деякі компанії при прийомі на роботу просять пройти тест на чесність. Правда, ця практика сьогодні в основному поширена на Заході. ВУкаіни такі тести поки ще мало хто використовує, але, мабуть, технології будуть удосконалюватися.
Крім того, в будь-якій компанії повинна бути опрацьована політика інформаційної безпеки. Шляхом системного підходу до контролю над нематеріальними активами компанії роботодавець в більшості випадків може істотно убезпечити себе.
Якщо є серйозні підозри щодо корупції співробітника, краще по можливості відразу розлучитися з ним. Це не «чужий», це - «хижак». На його «виховання» не варто витрачати часу, потрібно відразу відсікати «хижака» від видобутку.