Генеральному директору потрібно знати не більше 20% банальних питань - журнал управління персоналом
«Пожежний директор» - явище для бізнесу цікаве, неоднозначне. Питань виникає маса: чому «пожежний директор» виникає тільки в кризові моменти в компанії, хіба це правильно? І хто йому заважав раніше з'явитися? Якщо ж ви хочете найняти такого антикризового менеджера, то як визначити, що саме він - «пожежний директор»? І як керівнику, чинному власнику зрозуміти, що цей «кризовий пожежний» - саме той, хто йому потрібен? Це щось з області фантастики.
Я не вважаю, що «пожежний директор» - це особливість бізнесів радянських часів або сьогоднішнього часу. І що ця тенденція відноситься до малого бізнесу - також дуже спірне питання. Якщо в компанії є харизматична людина, який ефективно працює і добивається поставлених цілей, то з часом він може стати керівником: грамотний директор або власник його оцінить. І він буде керувати, наприклад, на рівні заступника директора або на рівні начальника відділу. І тоді так званий «пожежний директор» не буде потрібно. Навіщо він, якщо вже є директори відділів, підрозділів, філій, які отримують заробітну плату і відповідають перед власником і перед самими собою за всі результати, в тому числі і за виправлення кризових, екстрених ситуацій? Хоча може бути і такий підхід: у фірмі є людина, якій платять зарплату за те, що він вирішує проблемні, кризові питання. Але я про таке не чула - поки це скоріше теорія, ніж практика.
У різних компаній з різною чисельністю різна модель роботи генерального директора. Якщо це генеральний директор великої корпорації, то він керує начальниками відділів, які приносять йому ту чи іншу інформацію - в тому числі і по «пожежної» проблеми, розв'язання якої не потребує зволікань. Якщо це невелика фірма - тоді він керує безпосередньо своїми співробітниками. Однозначно саме генеральний директор завжди повинен займатися оперативною діяльністю і тримати руку на пульсі всіх подій. Існує поширена думка, що якщо регламенти прописані, бізнес-процеси налагоджені, а люди розставлені по своїх місцях, власник може відпочивати на Канарах і дистанційно керувати бізнесом.
Але це можливо, якщо у нього дійсно дуже великий бізнес з мільйонними і навіть мільярдними доходами. І якщо він втратить кілька мільйонів (не беручи участь в роботі компанії), на тлі мільярдів цього просто не буде помітно. Але не варто думати про те, що він лежить на Канарах, а йому капає величезний прибуток. Адже капають і збитки. Просто на загальному тлі ці збитки розчиняються. Коли ж перед нами невелика фірма, то якщо немає оперативного управління, якщо директор не тримає руку на пульсі, то відразу йде в мінус. Це суто моя особиста думка - що оперативна діяльність компанії повинна бути в управлінні генерального директора - тоді ніякої «пожежний директор» і не знадобиться.
Але у кожного лідера свій стиль керівництва. Всі вони різні, і це не означає, що один краще, а інший - гірше. Ні в якому разі! Я сама за демократичний стиль керівництва, при якому ініціатива не карається. Будь-які пропозиції, які співробітник вносить, ми готові розглядати, тому що це ефективний шлях і для фірми, і для підвищення заробітної плати співробітника. Адже часто саме підлеглі відкривають керівництву очі на багато цікавих речей і вносять свіжий струмінь в бізнес. У тому числі - вказують і на «пожежні», небезпечні ситуації. Чим буде більше оборотів у бізнесу - тим буде більше заробітна плата. Ми щороку на 40% підвищуємо заробітну плату. Це стає можливим за рахунок більших обертів. Зрозуміло, що зарплата не може безмежно зростати, тому що за статистикою людина задоволена своєю зарплатою протягом перших трьох місяців. Проходить три місяці, і йому знову здається, що десь недодали, тому що він дуже багато працює, втомлюється, вимотується. Але можна знайти інший шлях. Підвищити, наприклад, зарплату на 15%, а різницю в 25% видати річний премією. І тоді річні премії вийдуть від двох до 15 окладів щороку. Такий підхід реально мотивує співробітників! Це вже перевірено на практиці.
У деяких компаніях генеральний директор вирішує банальні питання. Дивлячись який відсоток цих банальних питань він бере на себе. Якщо відсоток маленький - до 20%, в цьому немає нічого страшного. Не помиляється той, хто нічого не робить, тому однозначно виникають такі моменти, в яких може розібратися лише генеральний і як мінімум вибачитися перед замовником за те, що фірма допустила якусь помилку. Але якщо генеральний директор втручається майже в усі моменти - це ненормально!
Як від цього піти? Це постійна робота з людьми. Генеральний директор повинен постійно працювати зі своїми підлеглими над підвищенням рівня відповідальності кожного співробітника. Якщо він бере певні зобов'язання на себе, то він повинен їх виконувати і постійно бути в тісному контакті із замовником. Як мотивувати співробітників на те, щоб вони брали відповідальність за рішення «пожежних» ситуацій, а ще краще - не допускали їх?
По різному. Мотивація співробітників до кінця не вивчена, тому що багато чого залежить від сфери діяльності тієї чи іншої галузі. У роздробі система мотивації будується просто: продав 10 холодильників - ти молодець, отримуй свій бонус. Якщо у нас один і той же великий замовник - «Лукойл», одні і ті ж постачальники і одні і ті ж виробники, то у наших співробітників немає поля для творчості, де вони могли б розгорнутися. Не кажучи вже про те, що якщо ми знаємо, за якими цінами продаємо і за якими купуємо, співробітнику складно виділитися із загальної маси і, наприклад, заощадити певну суму. В даному випадку мотивація може бути тільки нематеріальна. За радянських часів саме нематеріальна мотивація була основною: грамоти, безкоштовні путівки в санаторії та дитячі табори. Вважаю, що не варто забувати про нематеріальної мотивації - в цьому випадку компанія багато втрачає.
Також впевнена, що навчати слід співробітників всіх рівнів, від водіїв до топ-менеджерів. Тоді ви не доведете компанію до екстрених ситуацій, які здатний згасити лише «пожежний директор». Також якщо компанія складається з декількох підрозділів, не варто виділяти одне, а про інші незаслужено забувати. Рольові ігри, тренінги, подарунки, корпоративні свята - робіть їх для всіх. І не забувайте про нематеріальні заохочення: безкоштовний обід для співробітників, безвідсотковий кредит, добровільне медичне страхування - все це розвиває в них лояльність компанії і відданість справі. Використовуйте різні форми мотивації, щоб співробітник був зацікавлений працювати саме у вашій фірмі. Адже «пожежні ситуації» створюють саме співробітники, які не зацікавлені в спільній справі, в компанії!
Адекватний поставлений генеральний директор або власник зацікавлений в тому, щоб співробітники постійно навчалися, розвивалися, - по крайней мере, в вузькому сегменті, за яким він працює з замовником. Керівник повинен розуміти, що якщо співробітник працює у нього 2-3 роки, він уже з закритими очима може розповісти про свою роботу, розбуди його вночі. Якщо ж для співробітника чи не створити сприятливих умов, то він піде. Доведеться брати нову людину і знову вкладатися в нього: навчати, мотивувати, стимулювати. Будь-який розсудливий керівник буде зацікавлений в тому, щоб усередині колективу не було ніяких кризових ситуацій. А якщо така ситуація виникає, то її швидко слід гасити своїми силами, а не викликати «пожежного директора».
Управляти маленьким колективом з 10 чоловік простіше. Але, з іншого боку, якщо корпорація складається з тисячі чоловік, то генеральний директор повинен керувати не більше ніж 7-9 керівниками, які вже по ланцюжку керують такими менеджерами. Кількість екстрених, що вимагають гасіння ситуацій від чисельності співробітників в компанії точно не залежить. Важлива роль лідера і грамотно вибудувані бізнес-процеси.
А головне - регулярна робота з персоналом.
Якщо «пожежа» постійно виникає в одному і тому ж підрозділі, необхідно знайти призвідника - «паршиву вівцю», звільнити цю людину і взяти іншого. «Паршива вівцею» може стати хто завгодно - від прибиральника до топа. Просто необхідно виявити цю людину, поговорити з ним, тому що конфлікти на порожньому місці ніколи не виникають, їх провокує саме людина. Не буває такого, що всі, хто працює в відділі люди - погані. Якщо призводять до конфліктних ситуацій співробітники тобі дороги, як фахівці, то необхідно провести з ними дуже серйозну розмову. Якщо вони тобі не дуже дорогі, і вони не розуміють, що неправильно поводяться, значить, треба з ними розлучитися. Оптимальний варіант - знайти привід, щоб з ними розлучитися. Чому треба шукати привід? Все просто. Якщо людина, яка створює конфлікти, грамотний, він може сказати, що в інструкції не прописано, що його можна звільнити за його конфліктність, за подсиживание начальника, за маніпулятивні дії і інші суб'єктивні речі. Якщо він виконує всі пункти по інструкції, то до нього, по ідеї, не може бути питань. Тобто якщо така людина не погоджується звільнятися, необхідно взяти посадову інструкцію і подивитися, по яких пунктах ви можете його звільнити.
Що штовхає людей на створення конфліктних ситуацією, які потім вирішує «пожежний директор»? У великих підрозділах є перспективи кар'єрного росту - і люди часто дійсно йдуть на подсиживание одне одного. Всі співробітники різні: звичайно, трапляються середовищ них і більш стервозні особистості. Це нереальна ситуація, коли всі члени компанії живуть душа в душу і не натішаться один на одного. Головне, щоб конфлікти, які виникають між співробітниками, не впливали на робочий процес. У нашому колективі всі націлені на виконання конкретних завдань, і вони по цим конкретним завданням не сваряться, але іноді потрібно випустити пар. Часом на створення неприємної ситуації впливає дрібниця: один співробітник забув в принтері папір, а іншому треба швидко надрукувати свої документи. І між ними виникає конфлікт. Звичайно, забута в принтері папір - лише привід до сварки. Просто люди протягом робочого дня втомлюються - і потім зриваються один на одного, що призводить до створення «пожежних» ситуацій. Генеральний директор повинен втручатися в них тільки в тому випадку, якщо ситуація вже починає впливати на робочий процес. А в ідеалі питання має вирішити начальник того підрозділу, де відбувається конфлікт.
Компанії зі стилем «пожежного директора» вУкаіни є. Авантюри, екстремальні ситуації дуже характерні для українського бізнесу, тому що у нас дуже складна податкова система. Плюс криза серйозно позначилася на українському бізнесі, тому замовників стало значно менше. Політики говорять, що до нас приходять великі інвестиції в різні регіони, а насправді їх не так багато. Між компаніями йде серйозна боротьба за захоплення ринку. Всі українські компанії живуть в невеликій, але стрес-ситуації. Сьогодні, наприклад, є багато замовників, але це на півроку, а ось чи будуть вони в наступні півроку - невідомо.
В даному випадку не компанія, не рядові співробітники живе в стрес-ситуації, а керівництво. Тому що у рядових членів є завдання, які вони вирішують. А ось члени керівництва комерційного підприємства готові в будь-який момент стати «пожежними директорами». На держпідприємстві, можливо, живуть спокійніше, тому що вони можуть розраховувати на федеральний бюджет.
Як долати «пожежний» стиль управління? Потрібно шукати золоту середину - будь-який ризик повинен бути продуманий, тому що за тобою стоїть колектив. Іноді керівник розуміє, своєю бізнес-інтуїцією відчуває, що він ризикне - і все буде здорово і чудово. Але якщо є хоча б кілька відсотків невпевненості, він повинен розуміти, що тоді він не тільки понесе матеріальні втрати, але і залишить колектив без зарплати.
Компанії Англії і Німеччини дійсно часто бояться співпраці з українським бізнесом, які звикли до «пожежним» ситуацій. Як то кажуть, розумом Україну не зрозуміти. Напевно є вагомі причини, адже західні корпорації не поспішають вкладатися в українську економіку. Значить, щось їх турбує, щось їм незрозуміло. Зобов'язання перед партнерами або клієнтами можуть не стримати не тільки українські фірми, а компанія з будь-якої країни. Навіть у великих заводів відбуваються «пожежні ситуації»: зрив термінів з постачання, наприклад. Коли ланцюжок від виробника до клієнта довга, розрив в ній може відбутися на будь-якому етапі.
Генеральному директору важливо володіти вмінням не впадати в стреси навіть під час «пожежних» ситуацій, так як він перший у відповіді і за загальну атмосферу в колективі. Сказати, що керівник ніколи не схильний до стресів, не можна, тому що будь-який керівник - жива людина, і це йому теж притаманне. Тут інший момент: директор не повинен показувати своїм підлеглим або ж показувати мінімально, що в компанії склалася стресова ситуація, тому що паніка передасться всьому колективу. Для колективу керівник повинен бути царем, який скаже їм: «Що б не трапилося, наша фірма буде найкраща, і зарплати у вас будуть найбільші в регіоні». А як у нього це виходить - людей не повинно цікавити. Підлеглі повинні бачити, що директор робить все, щоб у них було все добре.
У компанії кожен виконує свою функцію, і кожен в залежності від рівня «пожежі» і його дислокації може виявитися «пожежним директором»: начальник відділу, керуючий, головний бухгалтер. Це важливо - щоб співробітник міг взяти на себе відповідальність, в тому числі і з дозволу «пожежної» ситуації. Якщо він не може цього робити, то ми просто призначаємо іншого керівника. Далеко не кожен вміє керувати, і далеко не кожен готовий зайняти керівну позицію. І це велика проблема - знайти хорошого виконавця, щоб він чітко і відповідально виконував ту чи іншу задачу. А ось чи може людина взяти на себе відповідальність, проявляється тільки в бою. Коли все йде гладко і спокійно, не зрозумієш, наскільки людина може стати «пожежним директором» для відділу або ситуації. У стресовій ситуації розкриваються всі грані людської душі. Тут може бути і відчай, і перекладання провини на іншого, і страх, і впадание в ступор.
Є геніальні «пожежні директора» - Чичваркін, Стів Джобс, але не кожен генеральний директор - геніальний керівник.
У відомої компанії була чудовий дизайнер, яка займалася дизайном взуття, але варто було її звільнити, як взуття відразу стала поганий. Від директора кожного підрозділу дуже багато залежить: наскільки він все прораховує, наскільки він готовий стати «пожежним керуючим». Якщо у генерального директора сильна команда з директорів відділів, філій - це запорука успіху. Вони повинні робити все, щоб колектив не потрапив в стресову ситуацію.
А якщо це сталося - швидко трансформуватися в «пожежника». Щотижня ми збираємо великі наради для керівництва, і якщо є якась проблема, спільно вирішуємо її, щоб не виникало неординарних ситуацій, все було під контролем.
Профілактика «пожежних ситуацій» - це наставництво з боку більш досвідчених колег. Кожен керівник підрозділу - наставник ту людину, яка знову приходить у фірму. На початковому етапі він постійно контролює його роботу, починаючи з дрібниць, поки той не увійде в суть.
Управлінців ми не приймаємо на роботу, ми їх ростимо зі свого колективу. Якщо текучка зведена нанівець, потреба в збільшенні кадрів мінімальна.
Отже, для профілактики «пожежних», стресових для бізнесу ситуацій слід збирати оперативні наради, під час яких кожен відділ звітує про виконану за тиждень роботу: які контракти з'явилися, які є позитивні моменти, які ситуації можуть вийти з-під контролю.
І спільними силами треба вирішувати проблеми ще на стадії їх зародження. Якщо звичайні менеджери здійснюють ляпи, то начальник відділу все це справа регулює.
Як виявити в компанії перспективного людини, який може бути і «пожежним директором» в разі потреби? Ми два рази в рік проводимо тренінги, на яких виявляють лідерські якості того чи іншого члена команди. Ще один ефективний спосіб виявити лідера, який буде готовий вирішувати і проблемні питання, - анкетування. Людина проявляє себе по-різному. Одним вистачає трьох місяців, щоб розкритися, а іншим потрібно для цього п'ять років. Деякі виявляються тільки в стресових ситуаціях.
Щоб утримати топа, який може бути і «пожежником», необхідно знайти таке компромісне рішення в плані фінансів, моралі, щоб було комфортно і йому, і мені як генеральному директору. Необхідно намалювати правила гри, домовитися на березі. І від цих правил не відступати. Найголовніше - розуміти, що яка б пожежна ситуація не трапилася, і він завжди плече мені підставить, і я його ніколи не кину. Людина, і вже тим більше той, хто повинен вирішувати «пожежні проблеми», повинен розуміти, що ми йдемо в єдиній команді.
* Ольга Нікітіна, Голова Ради директорів ДК «Симона».
Розмовляла Світлана Федюкова
Група компаній «Симона»: бізнес-готель «Ніколь», ресторан «Абсолют», сервісний центр, складальне виробництво, мережа магазинів «Симона», інжинірингова компанія. ГК «Симона» - офіційний партнер компанії «Сіменс». Основний напрямок компанії - поставка складного електротехнічного обладнання на підприємства різних регіонів.