Цілі організації та їх функції
Під метою розуміється ідеальне або бажаний стан суб'єкта (нізації, індивіда і т.п.), на досягнення якого перш за все орієнтована його діяльність і відповідно процес управління. Все те, що сприяє досягненню мети, називається засобами (ними часто на практиці непомітно підміняють саму мету). Відповідність мети і засобів являє- ся умовою ефективності управління.
В системі управління цілі виконують ряд важливих функцій, на яких необ- ходимо зупинитися. 1. Цілі відображають філософію організації, концепцію її функціонування і розвитку. 2. Цілі задають основні напрямки діяльності, а отже, составля- ють основу загальної та управлінської структури, визначають її характер і особливо-сті. 3. Цілі зменшують невизначеність, стаючи для суб'єкта орієнтирами в навколишньому світі, допомагають пристосуватися до нього 4. Концентрація на досягненні бажаних цілей дозволяє протистояти миттєвим поривам та бажанням, діяти швидше, з більшим ефектом, до- біваясь задуманого з мінімальними витратами. 5. Цілі становлять основу критеріїв виділення проблем, вибору варіантів ре- шений, контролю і оцінки отриманих результатів, а також матеріального і мораль- ного заохочення співробітників. 6. Цілі, особливо великі, незалежно від того, реальні вони чи уявні, спла- чивают навколо себе ентузіастів, спонукають їх брати на себе добровільно високі зобов'язання і домагатися їх виконання (тому в формулюванні мети повинен бути присутнім виклик).
7. Суспільно значимі цілі служать виправданню в очах людей необхідно- сті і законності існування даної організації, особливо якщо її діяльність викликає несприятливі наслідки, наприклад забруднення навколишнього сере-ди.
До цілей висуваються такі основні вимоги. По-перше, вони повинні бути чітко сформульованими, конкретними і ви- рімимі, виражатися по можливості не тільки якісно, але і кількісно. Це полегшує вибір засобів їх досягнення, сприйняття і засвоєння ісполнітеля- ми, правильний розподіл обов'язків між ними; дозволяє використовувати цілі в якості основи оцінки досягнутих результатів і персоналу. По-друге, цілі повинні відповідати умовам діяльності організації, враховувати її реальні можливості. Цілі, адекватні ситуації, полегшують пошук альтернатив, зміцнюють довіру до керівництва.
По-третє, цілі повинні бути гнучкими, здатними до трансформації і корректі- ровке відповідно до мінливих умов, в іншому випадку організація рано чи пізно потрапить в глухий кут. По-четверте, люди повинні визнавати метою як своїх особистих, що порож- дає зацікавленість в їх реалізації. Умовою цього є популярність, зрозумілість, близькість цілей більшості членів організації. По-п'яте, цілі повинні бути перевіряються. Нарешті, по-шосте, цілі повинні утворювати єдину систему: бути совместі- мимі в часі і просторі, взаємно підтримувати один одного, не ориентиро- вать членів організації на суперечливі дії (як у героїв відомої бас- ні І. Крилова - Лебедя, Рака да Щуки, один з яких рвався в хмари, інший задкував назад, а третя тягнула в воду).
3) з точки зору комплексності можна говорити про простих і складних цілях (останні, в свою чергу, розбиваються на підцілі); 4) за ступенем важливості мети поділяються на стратегічні і тактичні;
7) з точки зору пріоритетності вьщеляют:
• по-перше, необхідні цілі, досягнення яких вирішальним чином
впливає на стан організації, підрозділу або окремого працівника;
• по-друге, бажані, чия реалізація дозволяє певною мірою
поліпшити це становище і створити додаткові гарантії;
• по-третє, можливі цілі, чиє здійснення в принципі в даний момент
нічого не змінює;
8) цілі можуть мати троякую спрямованість:
• на кінцевий результат, наприклад випуск певного обсягу продукції;
• на здійснення тієї чи іншої діяльності, скажімо, вдосконалення
• на досягнення певного стану об'єкта (наприклад, придбання
працівником нової професії);
9) за формою вираження можна говорити про цілі, описуваних колічественни-
ми показниками і характеризуються якісно;
10) виходячи з особливостей взаємодії мети можуть бути:
• байдужими по відношенню один до одного (індиферентними);
• виключають один одного (антагоністичними);
І) за ступенем обов'язковості можна виділити цілі-завдання і цілі-ориен-
тири. Головним способом реалізації цілей-завдань є настрій ісполніте-
лей за допомогою цілей-орієнтирів;
12) з точки зору масштабності виділяються глобальні, загальні та часткові
13) за ступенем реальності цілі розглядаються як дійсні та уявні;
14) нарешті, мети можна розглядати з точки зору ієрархічності. тут
виділяються місія, генеральна мета, загальноорганізаційні і специфічні
Цілі знаходять свою конкретизацію в задачах, що виконуються заздалегідь встановле- ним способом в обумовлені терміни. На відміну від цілей завдання містять і обмеження, т. Е. Перерахування дій, від яких необхідно утримуватися, наприклад від порушення Антимонополь- ного законодавства. Крім того, в порівнянні з цілями завдання є більш індівідуалізіро- ванними і персоніфікованими, включають привабливі для ісполніте- лей елементи.
У сучасному управлінні все більш широке поширеною ня отримують неофіційні цілі. Вони формулюються самими виконавцями на додаток до офіційних з урахуванням конкретних посадових обов'язків і своїх особистих якостей це є додатковою гарантією їх реалістичності). Досягнення таких цілей сти- муліруется в першу чергу. Для того щоб цілі реально підвищували трудову активність персоналу, вони повинні відповідати основним принципам і методам роботи, прийнятим в ор- ганізації; інтересам персоналу; бути досить важкими і захоплюючими; пробуджувати в людях азарт і прагнення проявити себе. Управління процесом їх постановки і оцінки реалізації отримало назву management by objectives (МВО), або в українському варіанті управління по цілям (УПЦ)
Цільове управління починається з того, що керівник доводить до відома підпорядкованих стосуються їх позиції офіційного плану, допомагає скласти список індивідуальних або групових цілей, які оптимізують кінцевий результат діяльності. Власні цілі він визначає спільно зі своїм не- посереднім керівництвом. Наступним кроком є створення декларації - документа, що відображає особисті цілі кожного працівника, пов'язані з реалізацією офіційних цілей. Позиції декларації при необхідності виносяться на загальне обговорення і з- гласованіе. Тому вони не є вже чисто формальними, нав'язаними ис полнітелям зверху. Це вже багато в чому їх цілі, а тому зазвичай реалізуються з го- раздо більшою зацікавленістю.
Потім складається конкретний план дій під кожну особисту мету (з ука- пізнанням термінів, ресурсів та ін.), Уточнюються посадові інструкції, критерії оцінки, визначається сфера відповідальності. Контроль може здійснюватися, наприклад, за допомогою плану-графіка, де від- ражается фактичне виконання робіт, а також в процесі регулярних оценоч- них бесід, які можуть проводитися щоквартально. Підведення підсумків проводиться також під час співбесіди шляхом сопостав- лення досягнутих результатів з положеннями декларації та цілями організації. Підсумкове співбесіда служить основою для нового циклу планування. Воно передбачає визначення цільових показників, ресурсів, критеріїв, на основі яких буде оцінюватися діяльність працівника в наступному періоді, і розробку комплексу заходів, спрямованих на їх досягнення (індивідуальних планів роботи, планів розвитку особистості). УПЦ має і чималі недоліки. Перш за все воно пов'язане зі створенням декла- рації. По-перше, цей процес вимагає великої підготовчої роботи, чималих витрат часу, а часом і засобів. По-друге, перебільшується роль кількісних, формальних показників (це породжує плутанину при наявності їх великої кількості). По-третє, не всі цілі можуть бути виражені кількісно (що в даному слу чаї вкрай важливо в зв'язку зі стимулюванням). По-четверте, декларація непридатна для робітників. По-п'яте, декларація недостатньо об'єктивна. У неї намагаються включити преж- де всього «красиві», глобальні, престижні, а не важливі цілі; мети, пов'язані з подоланням перешкод, замість орієнтованих на пошук додаткових віз можностей; мети, спрямовані на рішення поверхневих, а не глибинних про- блем, які можуть мати для організації першорядне значення.