Чотири проблеми виробництва і шляхи їх усунення
Фотографія: Алевтина Воробйова
У даній статті ми розглянемо основні виробничі проблеми і їх вирішення.
Шановний відвідувач Блогу, на дану сторінку потрапляють по самим різним запитам. У матеріалі, представленому нижче, описані загальні проблеми виробництва. Якщо вам потрібна більш спеціальна інформація про проблеми виробництва, пов'язаних з нарахуванням і розрахунком зарплати; про податкові проблеми роботи з контрагентом і т.д. - відповідні матеріали ви знайдете в розділах Блогу "Трудове право" та "Податкове планування".
Проблема 1 План не виконаний, бо не укомплектований штат
Насправді зрозуміло, що питання, пов'язані з розміром заробітної плати, встановленням системи мотивації (як матеріальної, так і нематеріальної) Не такі прості. Сьогодні у мене своя компанія і мені не раз доводилося стикатися з «елітними», якими вони себе вважають, кандидатами, які хочуть отримувати в рази більше, ніж той прибуток, яку вони можуть принести. Розмовляєш з ними і розумієш, що вони кілька відірвані від реальності і не розуміють, що доплачувати їм за окраса нашої компанії своєю присутністю ніхто не буде. З іншого боку, і нечувана жадність (коли працівник приносить гроші, а роботодавець хоче, щоб він працював практично безкоштовно) до добра нікого теж ще не доводила. Можна як завгодно довго розповідати про значимість нематеріальних цінностях вашому працівнику, але, якщо він працює повний робочий тиждень, і при цьому не може на отримані гроші купувати для себе необхідне, повноцінно відпочивати і ін. Треба бути готовим до того, що плинність у вас буде постійна, а план перманентно не буде виконано.
Варто звернути увагу на те, що, як правило, на виробництві найбільш ефективною є система матеріальної мотивації, коли працівник отримує одну частину заробітної плати фіксовану (оклад або годинну ставку), а інша залежить від виконання загального плану або плану відділу (бонуси, премії) .
В такому випадку у працівників, як правило, є мотивація виконати план і прохання начальника цеху виконати частково роботу за що не вийшов співробітника, як правило, не викликає обурення і спротиву.
Проблема 2 Штат укомплектований, але співробітники періодично не виходять на роботу і виникає проблема, ким їх замінити
На підприємстві після довгих пошуків на середню заробітну (її не можна було віднести ні до великої, ні до маленької) вдалося знайти талановитого наладчика. Однак вже через місяць він з'явився в відділі кадрів із заявою про звільнення. Причиною демаршу, як з'ясувалося, був той факт, що в разі невиходу працівника цеху на роботу на його місце просили встати цього наладчика, що його не влаштовувало. Так як останні пошуки фахівця його кваліфікації на цю середню заробітну плату зайняли місяці три, відділ кадрів поцікавився у заступника директора, чи не можна умовити його залишитися на роботі, а начальника цеху попросити вирішувати проблеми заміни іншим способом. Відповідь була наступною: «Але ж і сама начальниця цеху встає на конвеєр, якщо працівник відсутній. А вона за посадою вище наладчика. Що я їй скажу? Сказати, що несправедливо залучати наладчика до роботи на конвеєрі було б несправедливим по відношенню до неї ». В результаті наладчик звільнився і крім невирішених проблем із заміною персоналу виникли ще й проблеми з пошуком нового наладчика. Загалом, поведінка і начальника цеху в даній ситуації і заступника директора явно були деструктивними.
Насправді в роки СРСР на багатьох виробництвах склалася практика, коли робітників у цех брали на 1 більше, ніж було потрібно для виконання операцій на конвеєрі. Якщо цех великий (100-200 чоловік), то обов'язково хто-небудь один (якщо не більше) не вийде на роботу, наприклад, захворіє. Цей «запасний», який в загальному-то ніколи в запасі не сидів, як правило, мав найвищою кваліфікацією і міг виконати будь-яку роботу на конвеєрі. Якщо ж кількість працівників цеху ще більше і його начальник розуміє, що кожен день не виходять 2-3 людини, то і запасних співробітників повинно бути 2 або три відповідно. Однак, варто враховувати і те, що працівники можуть не вийти на роботу відразу скопом (5 чоловік, хоча запасних 2-3), тоді робота не вийшли співробітників, як правило, рівномірно розподіляється між іншими робочими конвеєра. Якщо люди мотивовані отримати премію за виконаний план, то прохання до кількох прошити один-два зайвих шва на виробі, припустимо, навряд чи викличе опір. А ось наладчиків, не знайомих з роботою на конвеєрі, навряд чи варто залучати до незнайомої для них роботі.
Проблема 3. Простий в роботі з причини неполадок обладнання
Одна моя знайома багато років пропрацювала начальником трикотажного цеху. З боку наладчик, який трудився в цьому цеху, здавався людям неробою. «Адже він весь час сидить і нічогісінько не робить! - сказала одного разу майстер іншого цеху їй. - Краще звільни його і візьми трудягу, як того, що в нашому цеху. Він вічно в справах і турботах ». Однак моя знайома, згадавши, що сусідній цех на відміну від їх підрозділи весь час не виконує план і не отримує премій, вирішила не дотримуватися такого «діловому» раді. Вся справа була в тому, що наладчик сусіднього цеху починав ремонтувати обладнання, як тільки воно ламалося. В результаті робота на час тривалої за часом лагодження зупинялася. Наладчик ж цеху знайомої в той час, що було вільно, збирав заготовки з декількох деталей найбільш часто ламаються в обладнанні механізмів. Коли обладнання ламалося за кілька хвилин він просто міняв механізм і робочі могли продовжувати роботу на машині знову. Наладчик ж починав вивчати, що не так в отсоединенной конструкції, не затримуючи виробництво. З боку складалося відчуття, що він нічого не робить, хоча очевидно, що безперебійна робота обладнання - була його заслуга.
Насправді видимість роботи, численні зайві рухи тіла і ляскання крилами часто приймають за саму роботу; професіонал ж, знає свою справу і вміє ефективно робити свою справу - може здатися з боку ледарем і неробою.
Приклад розуміння суті роботи наладчика - система оплати праці для представників даної професії, введена на заводі Генрі Форда. Там заробітна плата нараховується їм лише за той час, що вони сидять в спеціальній кімнаті відпочинку, в той момент, коли налагоджувальникові доводиться йти і ремонтувати верстат - нарахування заробітної плати призупиняється. Це стимулювало наладчиків швидше і якісніше виконувати свою роботу.
Наявність шлюбу може бути викликано різними причинами. Розглянемо найбільш поширені з них (безумовно, їх набагато більше і вони залежать від специфіки кожного виробництва).
Причина 1. Погана закупівля. Закупівля неякісних матеріалів, як правило, наслідок корумпованості менеджерів із закупівель, які отримують відкати від постачальників. Вихід в даній ситуації - періодична ротація менеджерів; створення окремої служби контролю якості матеріалів; написання внутрішніх процедур, що регулюють вимоги до постачальника і процес його вибору.
Причина 2. Купуючи велику кількість матеріалу за умовами договору допускається, що в ньому буде міститися певна кількість браку (наприклад, не більше 1%), який не повинен піти у виробництво, проте з тих чи інших причин він туди потрапляє. Наприклад, мова йде про швейному виробництві. У великому рулоні матеріалу є шматок трикотажу, в якому петля неможливо зачепилася за петлю, в результаті чого утворюється маленька дірочка, згодом полотно буде розпускатися і далі. За ідеєю цей шматок при ЗАКРОЙКА треба обійти - тоді втрати будуть мінімальні. Однак, якщо закрійник не помітить шлюбу і таке місце потрапить в середину виробу - втрати будуть значно більшими, а шлюб - неісправляемим. Вихід: при великому обсязі роботи матеріал повинен оглядатися спеціальним працівником до передачі матеріалу в закрійного цех.
Причина 3. Шлюб допущений в процесі виробництва. Наприклад, не прострочили шев і т.д. Такий шлюб легко виправляється. Безумовно, для того, щоб своєчасно його виправити повинен бути контролер якості, робота якого повинна бути ефективно організована.
В одному цеху контролер ОТК перевіряв вироби, чекав, коли їх набиралося значна кількість, потім скопом ніс все вироби начальнику цеху і пояснював, де шлюб. (Начальник цеху, природно щось забував), але розносив браковані вироби зі своїми поясненнями по працівникам, ті в свою чергу могли частково щось прогледіти і шлюб не виправити. Потім начальник цеху збирав всі речі і ніс контролеру ВТК. Той заново переглядав речі, знаходив частково непоправний шлюб і заново відправляв начальника цеху з проханням виправити шлюб працівників. В результаті на всю цю передачу інформації від однієї людини до іншої і виконання двічі однієї і тієї ж роботи йшло багато часу і сил. Зате в іншому цеху контролер ОТК, як здавалося з боку, надходив ірраціонально. Отримавши першу ж браковану річ, він йшов в цех до працівника, що допустив брак, і просив при ньому його виправити. Здавалося б, на це мало йти більше часу, однак, з боку здавалося, що контролер ОТК більшу частину часу на відміну від його колеги з сусіднього цеху сидів на місці і нічого не робив. І дійсно він економив час як своє, так і начальника цеху. Не треба було по два-три рази переглядати одну і ту ж річ (як мінімум: огляд при виявленні браку - огляд після повернення речі начальником цеху; + (якщо шлюб все-таки не був виправлений з першого возврата_ огляд речі втретє після того, як він був виправлений), не вибудовувалася тривала ланцюжок з осіб, які передають інформацію одне одному: контролер ОТК сказав начальнику цеху-начальник робочому і т.д .; шлюб виправлявся більш оперативно.
Ми розглянули основні проблеми виробництва і їх рішення. Безумовно, на кожному виробництві є й інші проблеми, зумовлені його специфікою. Багато з них, безумовно, не так просто вирішити, як написано в статті. Іноді для побудови безперебійної якісної роботи підприємства потрібні великі ресурси, як людські, так і фінансові. Однак часто проблему можна вирішити, просто підійшовши до справи раціональніше і розумно.
Теги: Фінансовому директору