Чого чекають директора від своїх кадрових служб

У той час, коли від світової фінансової кризи страждала вся ділова сфера, відділи управління персоналом переживали свій зоряний час. Але як кадрова служба може вивести свої відносини з директорами компаній на якісно новий рівень?

В процесі пошуку інноваційних рішень, спрямованих на скорочення корпоративних витрат, управління персоналом стало головним фактором у збереженні поточних позицій компаній і їх підготовці до майбутнього зростання. У той же час HR-служба зміцнила своє становище як стратегічний партнер, а не просто сила, орієнтована лише на забезпечення процесів.

Що важливіше, фахівці з управління персоналом десятиліттями відвойовують своє право на те, щоб їх робота визнавалася такою ж важливою, як і робота фінансових, експлуатаційних та інших профільних відділів. Вони зайняли міцне місце серед вищого виконавчого керівництва, а в найпрогресивніших організаціях директор по персоналу вже став довіреною консультантом керівника компанії.

Виправдовуючи довіру найбільш прогресивних директорів, служба управління персоналом сама підняла планку для своєї роботи. Керівники пам'ятають, що найважливішими умовами для довгострокового зростання і сталого розвитку є підбір, управління, професійний розвиток і збереження робочої сили, і вони чекають від своїх HR-фахівців ефективного вирішення цих завдань.

Директора прекрасно знають, як важливі для майбутнього зростання компанії корпоративний, клієнтський бренд і бренд роботодавця, тому і наділяють свої HR-служби все більшою відповідальністю. Крім того, нагальною залишається проблема скорочення витрат без негативних наслідків для зростання і ефективності компанії; в деяких організаціях директор HR-департаменту повинен одним з перших використовувати нові технології і ключові ресурси для виконання даного завдання.

Найчастіше відділи управління персоналом тільки стають на шлях реалізації свого потенціалу в ролі стратегічного, а не просто технічного партнера. Однак вже спостерігаються зрушення до того, щоб директори компаній ставилися до керівників і співробітників своїх кадрових служб як до фахівців в області господарської діяльності, структури і просування бізнесу.

Питання в наступному. чи не стане управління персоналом жертвою власного успіху в ході посилення своєї стратегічної ролі і впливу? І чи не буде вище керівництво в умовах післякризового часу вимагати чогось більшого від своїх кадрових служб? Якщо трапиться саме так, як вони будуть вирішувати поставлені завдання?

Керівник і кадрова служба повинні йти рука об руку, але вона сама повинна зробити перший крок, голосно заявивши про свою роль.

За часів економічного сум'яття компанії можуть бути впевнені тільки в одному: їх майбутній успіх залежить від того, наскільки хороший їх персонал. Співробітника, який володіє конкурентними перевагами, завжди чекають на ринку, де боротьба за персонал посилюється з кожним днем. У зв'язку з цим перед HR-департаментом ставляться, безсумнівно, стратегічні завдання та визначається нове місце серед керівництва компанії.

У кадрової служби завжди було дві функції, але її адміністративна роль все частіше розглядається як «неосновна». Наша компанія вкладає гроші в автоматизовані інформаційні платформи, спрямовані на скорочення витрат наших клієнтів і на те, щоб звільнити відділи по роботі з персоналом від адміністративних завдань. Це дозволяє сконцентрувати увагу фахівців з кадрів на їх профільної стратегічної діяльності.

Бізнес нашої компанії - це персонал. Коли клієнти говорять про наших знаннях, технологіях і бізнесі, а також про здатність знаходити спільну мову з ними, вони говорять про наших співробітників, на яких припадає 70% наших поточних витрат. Закріплення кадрів і управління ними відкриває перед нами великі можливості, але в той же час створює величезний ризик. Як ми працюємо з нашим стратегічним контингентом в своїй країні і за кордоном? Як розвиваємо необхідні для нас навички? Як виховуємо майбутніх керівників вищої ланки? Який кар'єрний ріст пропонуємо своїм працівникам? У цих умовах HR-служба повинна зуміти перейти від поведінкових пріоритетів до створення додаткової цінності для компанії.

В наш час, коли особлива увага приділяється корпоративній культурі, управління персоналом і довгострокового сталого розвитку, при визначенні основних принципів стратегії я працюю пліч-о-пліч з керівником служби управління персоналом і фінансовим директором.

Думаю, є небезпека того, що кадрова служба може перетворитися в якусь подобу наглядача, особливо в напружених економічних умовах. Керівники середньої ланки повинні самі відповідати за важкі рішення, проте нерідко це правило ігнорується, і лінійне керівництво перекладає відповідальність на відділи по роботі з персоналом. На мій погляд, HR-департамент - це совість компанії, і в цій ролі він зобов'язаний залишатися прикладом для співробітників.

Так, це нелегке завдання, але нинішні кадровики досить професійні та компетентні, щоб займати провідні стратегічні посади і орієнтуватися на ті принципи в управлінні персоналом, які здатні підтримати бізнес та сьогодні, і в майбутньому.

Кай Пітерс. генеральний директор школи бізнесу Ashridge:

Очікування і вимоги керівника до своєї кадрової службі залежать від того, на яку сходинку він її ставить в структурі своєї організації. Незважаючи на всі зрушення, відділи управління персоналом часто виявляються між двох вогнів: з одного боку, до них відносяться як до стратегічного партнера, з іншого - це орієнтовані на процес підрозділу, які, озброївшись судами з трудових питань для вирішення кадрових проблем, зберігають установку на дотримання нормативно-правових вимог.

Широко поширена думка про те, що співробітники HR-департаменту повинні обертатися тільки в його межах, ще більше обмежує можливості професійного розвитку HR-фахівців. Чим частіше відбувається обмін співробітниками, включаючи керівників середньої ланки, між відділами і кадровою службою, тим більше стратегічної навантаження отримують відділи управління персоналом.

В рамках реалізації наших програм я часто прошу фахівців з кадрів знайти щось унікальне в компаніях, в яких вони працюють, і єдиними істинно унікальними елементами організації виявляються їх персонал і корпоративна культура. Якщо кадрова служба хоче отримати більш важливу стратегічну роль, необхідно набагато більше уваги приділяти персоналу та управління кадрами, а також важливості цих аспектів для корпоративної культури.

Начальники HR-відділів і самі повинні більш активно доносити ідеї і пропозиції до своїх директорів, щоб ті також росли як керівники, зосереджуючись на справжню мету організації.

Кадрова служба повинна більш критично дивитися на такі аспекти, як ефективність і структура витрат.

Джекі Орм. генеральний директор Інституту кадрового управління та розвитку:

Думаю, проблема не стільки в тому, щоб кадрова служба робила те, чого чекає від неї директор, скільки в тому, щоб директора мали такі кадрові служби, яких вони самі гідні. У вас може бути висококласний відділ управління персоналом, де працюють чудові співробітники, які орієнтуються в специфіці діяльності компанії, знають вимоги свого відділу і розуміють структуру роботи своєї організації, але якщо директор не хоче використовувати потенціал своєї кадрової служби, служба теж не зможе проявити себе в повною мірою.

Насправді кадрова служба досягла помітного прогресу за останні два роки, особливо в таких важливих сферах, як ефективність господарської діяльності, чому приділяється особлива увага в умовах складної економічної ситуації. Однією з найбільш чутливих статей витрат є персонал, і головне, чого домоглася HR-служба - це новий погляд на робочу силу як на активи, а не як на джерело витрат, і визнання того, що від успіху в боротьбі за цінних фахівців залежить і майбутній зростання бізнесу.

Протягом всього періоду економічного спаду служба управління персоналом відповідала за розробку прогресивних стратегій управління і збереження персоналу, які дозволяли уникнути зайвих витрат у зв'язку зі скороченням штату, з подальшим його розширенням, а також за збереження твердих позицій компаній в період нового росту. І тим не менше я вважаю, що кадрова служба повинна сама продемонструвати, наскільки вона важлива для компанії.

Існує думка, що директора завжди приймають правильні рішення в області довгострокового сталого розвитку. В реальності своїми рішеннями вони ризикують завдати шкоди, наслідки якого будуть відчуватися ще довго. Керівники кадрових служб, поряд з начальниками інших відділів, повинні бути здатні протиставити свою думку рішенням директора і зробити це так, щоб бути почутими.

Вільям Екклшеір. президент і генеральний директор компанії Clear Channel International:

Сталося радикальне зміщення ролі кадрової служби від чисто функціональної до більш сфокусованої на пошуку персоналу та управління ним. Оскільки цей процес став сам по собі більш складним і важким, зросла і роль управління персоналом. У деяких компаніях кадрова служба є головним засобом залучення і збереження хороших працівників.

В умовах економічного спаду роль управління персоналом стала ще більш важливою; іноді вона є відмінною рисою організації з креативним мисленням і умінням уникнути втрат видатних співробітників.

Високі результати під час падіння кон'юнктури підняли репутацію кадрових служб і дозволили колегам з вищого керівництва на рівні правління оцінити внесений вклад в розвиток компанії. У той же час одним з факторів, що не дозволяють кадровій службі стати головним бізнес-партнером, є спотворене уявлення про неї з боку інших підрозділів компанії. Занадто багато керівників використовують її в якості фігових листків, допускаючи лише до виконання адміністративних і контролюючих функцій. Ця робота не менш важлива, але сенс управління персоналом полягає не тільки в цьому.

Директор і кадрова служба повинні йти рука об руку, але вона сама повинна зробити перший крок, голосно і чітко заявивши про свою роль.

Ендрю Фокс. керівник служби управління персоналом банку в Великобританії HSBC:

Занадто багато керівників використовують кадрову службу в якості фігових листків, допускаючи лише до виконання адміністративних і контролюючих функцій.

І хоча вона може частково повернути довіру до себе завдяки збереженим робочих місць в умовах економічних проблем останніх кількох років, мені здається, що співробітники HR-департаменту могли б зіграти більш значущу роль, перш за все, в запобіганні кризи.

Коли кадрова служба звертається до директора з цікавими і чітко структурованими пропозиціями, він починає прислухатися, дозволяючи їй робити деякий вплив. Я оптиміст, я починаю помічати деякі натяки на міркування кадровиків, які мають не кадрову, а, скоріше, ділову спрямованість. Але якщо ми хочемо вийти на рівень стратегічного партнера, на якому, по суті, і повинні бути, де зможемо підняти планку вимог керівника до себе і подолати її, ми повинні йти далі.

Найджел Геррард. президент Amcor, Australasia Packaging Distribution:

Безумовно, кадрова служба стала ключовим бізнес-партнером керівника компанії. Кращі співробітники - з хорошою мотивацією, зацікавлені і цілеспрямовані - це запорука успіху, і найважливішим його чинником є ​​директор з управління персоналом. У моїй компанії є два ключових співробітника: фінансовий директор і керівник служби по роботі з персоналом. З настанням важкого економічного часу це стало ще більш очевидним.

Я чекаю від керівника служби по роботі з персоналом, щоб він приносив прибуток компанії, а не займався лише забезпеченням процесів. Для цього необхідно, щоб він розумів суть роботи компанії і принципи управління нею. Це ознака висококласного фахівця.

Начальник HR-служби є довіреною консультантом і, крім того, відповідає за управління персоналом і забезпечує його спадкоємність, що особливо необхідно в важких економічних умовах останніх років, які створюють величезний тиск на бізнес.

Керівник нашої кадрової служби бере участь у всіх зборах зі стратегічного планування та обговорення питань операційної ефективності компанії. Він зробив внесок в ряд кадрових рішень, включаючи поділ робочих завдань, систему «дев'ять робочих днів за два тижні», тривалі відпустки за свій рахунок, що дозволило нам зберегти робочі місця. В період тимчасового зниження обсягів роботи ми все одно заможні, так як з нами залишаються наші кращі співробітники.

Очікування повинні бути високими. Керівник HR-департаменту - не тільки довірена особа директора, але і та людина, до кого звернутися працівник, який не хоче йти до свого безпосереднього начальника. HR-менеджер повинен вміти управляти процесами і використовувати їх для забезпечення максимальної ефективності та продуктивності компанії. Якщо цього не відбувається, він повинен залишити зручне крісло, включитися в роботу і стати невід'ємною частиною бізнесу. Це складно, але він повинен зважитися і зробити це.

Том Сазерн. президент і генеральний директор CB Richard Ellis (Австралія):

Стратегічна функція кадрової служби стала основою успіху моєї компанії, тому я просто не розумію тих керівників, які скасовують відділи роботи з персоналом, вважаючи їх не дуже важливою ланкою для своєї компанії, як це час від часу відбувається.

П'ятнадцять років тому в нашій компанії працювало 400 співробітників, і не було служби з управління кадрами. Сьогодні чисельність персоналу становить 1300 осіб, і ми, набравши кращих фахівців, створили ефективні відділи кадрової роботи в кожному штаті Австралії.

Але моєї стратегією завжди був підйом на декілька сходинок вище базового рівня хорошою кадрової служби. Ми не пропонуємо якусь продукцію, не володіємо інтелектуальною власністю, але зате у нас є дуже талановиті працівники. Як компанія, що працює з людьми, ми просто зобов'язані вміти розвивати, зберігати і застосовувати ці таланти. Саме тут служба по роботі з персоналом приносить реальний прибуток компанії: за рахунок розуміння моделей поведінки працівників, змін, здатних на них вплинути, а також способів підтримки і розвитку корпоративної культури. Без підтримки з боку кадрової служби директор може просто розтоптати все культурні установки і знищити свій імідж як роботодавця. Одна справа для керівника знати, чого повинна досягти компанія, і зовсім інша - розуміти, як це зробити.

Керівник кадрової служби - не лише довірена особа директора, але і та людина, до кого звернутися працівник, який не хоче йти до свого безпосереднього начальника.

Уже став очевидним факт, що персонал - це кращий з активів компанії, тому в нього варто вкладати гроші. І ви інвестуєте в нього, перетворюючи кадрову службу в невід'ємну частину вашої стратегії керівництва, роблячи з неї не просто гвинтик в своєму механізмі, а такий же важливий компонент, як, наприклад, інфраструктура інформаційних технологій.

Світ став іншим, правила рівності, спілкування і ризиків стали більш складними, і управління персоналом в наш час торкається кожного аспекту діяльності компанії. Саме тому директор з управління персоналом став моєю довіреною консультантом, який сидить на чолі столу серед інших керівників.

Вагнер Бруніні. віце-президент з питань управління персоналом BASF (Південна Америка):

У відносинах між кадровою службою і керівником компанії відбулося помітне зрушення. Причина його в тому, що компанії, нарешті, зрозуміли, що не продукція і не витрати відрізняють їх від конкурентів, а їх співробітники. За залучення, збереження і використання цього найціннішого активу відповідає кадрова служба.

Я спостерігаю, як продовжують розвиватися взаємини керівництва компанії і служби роботи з персоналом, як їх співпраця стає все більш тісним. Навіть в хороші часи все стикаються з важкими завданнями.

Хоча економічний спад не позначився на Бразилії так, як на інших країнах, її проблеми сягають корінням в більш далеке минуле, ніж два або три останніх роки, і є більш складними. Ми вступаємо в еру сталого економічного зростання, з оптимізмом дивимося на багато речей, але є питання, яке не дає нам спокійно спати ночами: Чи знайдеться чоловік співробітників, які зможуть реалізувати потенціал для зростання нашої компанії і скористатися можливостями, які з'являються в сучасному світі ?

Я відповідаю за управління персоналом в компанії BASF в Південній Америці. Я тісно співпрацюю з директором з американського регіону, який розуміє зв'язок між ефективним управлінням персоналом і довгостроковим стійким розвитком і завжди розраховує на підтримку з боку HR-служби. У свою чергу, я розраховую на нього. Створюється дуже міцний двосторонній союз.

Думаю, головне питання не в тому, чого директор хоче від кадрової служби, а в тому, чого ці дві сторони чекають один від одного. Що вони можуть запропонувати, що принесе максимальну користь компанії, причому і в даний момент, і в майбутньому? Відповідь - їх взаємна підтримка.