Заходи по виведенню підприємства з кризи
Виділяють наступні фази кризи на підприємстві:
1) зниження рентабельності та обсягів прибутку;
2) збитковість виробництва;
3) виснаження або відсутність резервних фондів;
Рішення кризи на першій і другій фазах можливо шляхом здійснення реструктуризації. На третій і четвертій фазах реструктуризація неможлива через нестачу коштів. Ключовим моментом тут є настання або наближення неплатоспроможності. Для вирішення проблеми неплатоспроможності необхідний достатній обсяг оборотних коштів. Підтримка величини оборотних коштів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства. Таким чином, в економічному сенсі криза означає дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в обігових коштах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність, що представляє економічну формулу кризи:
Грошові кошти <Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП)+ Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП),
де ДС - грошові кошти (власне грошові та еквівалентні їм кошти; еквівалент грошових коштів - це величина покриття потреби підприємства в оборотних коштах за конкретний період часу негрошовими видами короткострокових активів підприємства); ТФП - поточна господарська потреба в оборотних коштах, яка визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат по поверненню боргів, а також штрафів і пені за планований період (покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовам взаємозалікові операціями); ТХП - поточна фінансова потреба в оборотних коштах, що представляє собою різницю між сумою виробничих і невиробничих витрат на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншого.
Криза підприємства викликається невідповідністю його фінансово-господарських параметрів параметрами навколишнього середовища. Способом виходу з кризи і повторне його недопущення є реструктуризація підприємства, що проводиться на основі ретельно розробленої стратегії. Однак реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо проводити лише при перших ознаках кризи, що насувається (тобто на першій, найпізніше - другій фазах), тоді як в зоні «ближнього» банкрутства ні часу, ні коштів на неї вже немає. Отже, перед підприємством, що прагнуть вийти з кризи, стоять дві послідовні завдання:
- усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище підприємства (для цього розробляється і реалізується стабілізаційна програма);
- усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повторення кризових явищ в майбутньому.
У стабілізаційну програму повинен входити комплекс заходів, спрямованих на відновлення платоспроможності підприємства. Саме тут починають проявлятися принципові відмінності антикризового управління від звичайного. Ці відмінності полягають в зміні критеріїв прийняття рішень. В рамках «нормального» управління дані критерії можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства в кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія коштів. При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися заходами, невластивими звичайному управлінню. Антикризове управління допускає будь-які втрати (в тому числі і майбутні), ціною яких можна домогтися відновлення платоспроможності підприємства сьогодні.
Наступ кризи означає перевищення витрачання грошових коштів над їх надходженням в умовах відсутності резервів покриття. Сутність стабілізаційної програми полягає в маневрі грошовими коштами для заповнення розриву між їх витрачанням і надходженням. Маневр здійснюється як вже отриманими і матеріалізовані в активах підприємства засобами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу. Заповнення «кризової ями» може бути здійснено і збільшенням надходження грошових коштів (максимізацією), і зменшенням поточної потреби в оборотних коштах (економією).
Розглянемо заходи стабілізаційної програми, що забезпечують рішення вищевказаної задачі.
1. Збільшення грошових коштів засноване на переведення активів підприємства в грошову форму. Це вимагає від менеджера здійснення ряду наступних рішучих і нерідко шокуючих звичайного керівника підприємства кроків, пов'язаних зі значними втратами:
- продаж короткострокових фінансових вкладень (як правило, на кризових підприємствах вона вже здійснена);
- продаж дебіторської заборгованості - особливість цього заходу в тому, що вона передбачає можливі великі втрати;
- продаж запасів готової продукції - передбачає продаж продукції зі збитками;
- продаж надлишкових виробничих запасів - продаж надлишкових запасів сировини одного виду для покупки відсутнього сировини іншого виду, також необхідного при виробництві даної продукції;
- продаж інвестицій (деинвестирование) може виступати як зупинка ведуться інвестиційних проектів з продажем об'єктів незавершеного будівництва та невстановленого обладнання або як ліквідація участі в інших підприємствах (продаж часток);
- продаж нерентабельних виробництв та об'єктів невиробничої сфери - для того щоб мінімізувати ризик від подібного кроку, необхідно ранжувати виробництва за ступенем залежності від них технологічного циклу підприємства. Ранжування зважаючи стислих термінів здійснюється переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил:
а) продаж об'єкти невиробничої сфери та допоміжних виробництв, що використовують універсальне технологічне обладнання (їх функції передаються зовнішнім підрядникам);
б) ліквідація допоміжних виробництв з унікальним обладнанням;
в) позбавлення від нерентабельних об'єктів основного виробництва, що знаходяться на самому початку технологічного циклу;
г) відмова від нерентабельних виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу (цей захід скоріше прийнятна для підприємств, що володіють не однією, а декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати яких мають самостійну комерційну цінність)
2. Зменшення ТХП - максимально швидке і радикальне зниження неефективних витрат наступними способами:
- зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, який необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільно або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки. Виняток становлять об'єкти, зупинка яких призведе до зупинки всього підприємства. Критерії ранжирування виробництв тут ті ж, що і при їх ліквідації;
- виведення зі складу підприємства витратних об'єктів є ще одним способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки не вдалося продати. Воно здійснюється у формі установи дочірніх товариств. Будь-яке подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює підприємницьку ініціативу персоналу останніх.
3. Зменшення ТФП через ті чи інші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що залежить від доброї волі кредиторів підприємства. Воно може бути реалізовано наступними способами: викуп боргових зобов'язань з дисконтом - кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги, тому і виникає можливість викупити їх зі значним дисконтом. При цьому необхідно враховувати наступні умови: а) викуповуються тільки ті борги, які безпосередньо визначають ТФП, а не ті, термін платежу або стягнення за якими щодо вилучений у часі;
б) сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від рівня ТХП, тобто не можна витрачати кошти на викуп боргів на шкоду господарської діяльності;
в) допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як інвестиційний проект;
- конвертація боргів в статутний капітал - вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного фонду, так і через поступку власниками підприємства частини своєї частки (пакета акцій);
- форвардні контракти на поставку продукції підприємства за фіксованою ціною - якщо кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої.