Загальна характеристика та цілі агрегатного планування
Агрегатний план виробництва і продажів кінцевої продукції представляє другий рівень ієрархії планів, що розробляються на підприємстві. Він дозволяє зіставити дані маркетингових досліджень ринку і можливостей виробництва в середньостроковому періоді, чітко визначає в термінах продуктових груп і сімейств виробів, що має бути виготовлено і реалізовано для того, щоб був виконаний бізнес-план підприємства. Агрегатний план виробництва і продажів відноситься до середньострокових планів. Горизонт планування тут повинен бути достатній для того, щоб здійснювати планування ключових ресурсів, необхідних для його виконання. Зазвичай це термін від 3 до 8 місяців. Відзначимо, що для планування багатьох ресурсів природний річний цикл. Це персонал підприємства, закупівлі сільськогосподарської продукції, видобуток ресурсів і ін. Тому горизонт планування для плану виробництва і продажів теж тяжіє зазвичай до одного року.
Як правило, щомісяця відділи маркетингу і продажів деталізують загальний план продажів, а служби виробничого планування - загальний план виробництва (т. Е. Обидві складові частини плану виробництва і продажів), спираючись на наявні ресурси і долаючи «вузькі місця» виробництва. Балансування можливостей і потреб проводиться в укрупненому вигляді. Термін «агрегування» означає тут укрупнення відповідних показників планів і ресурсів в загальні, які об'єднують окремі позиції, показники. Укрупнені дані прогнозованого попиту і наявних ресурсів, таких, як виробничі потужності, запаси, чисельність робітників і ін. Використовуються розробниками плану для визначення темпу випуску підприємством продукції протягом планового періоду в розрізі укрупнених позицій.
Спільне розгляд і обговорення плану виробництва і плану реалізації верхнім ешелоном керівників підприємства дозволяє виробити тактику ведення бізнесу. Очевидно, що це досить складний і неформальний процес, що вимагає багаторазового обговорення та узгодження з різними службами і відділами управління підприємства. Погоджений план виробництва затверджується керівництвом підприємства, після чого він вступає в законну силу. Тим самим підтверджується, що він відповідає маркетинговій політиці підприємства, доступним обсягами фінансування, цілям оптимального використання виробничих можливостей і розроблених інженерних рішень і в кінцевому рахунку - бізнес-плану підприємства.
План виробництва показує, скільки виробів кожної групи має бути виготовлено для того, щоб задовольнити попит, підтримувати плановий рівень запасів з урахуванням надійшли і незакритих замовлень. Вирішальним дією на цьому рівні є визначення тих ключових ресурсів, які, можливо, будуть обмежувати виконання плану виробництва. Для визначення обсягів і термінів їх придбання потрібно складати перелік ресурсів, необхідних для виготовлення кожної групи виробів, і виконуватися розрахунок потреби на основі нормативів витрат на одне усереднене виріб групи. Показники плану виробництва та продажів повинні постійно зіставлятися і порівнюватися з бізнес-планом. З іншого боку, після затвердження вони розглядаються як завдання для наступного рівня планування - розробки головного плану-графіка виробництва, т. Е. Для визначення того, скільки одиниць специфікованої кінцевої продукції і коли повинно бути зроблено.
Таким чином, розробляючи агрегатний план, менеджери верхнього рівня намагаються вибрати найкращий спосіб задоволення прогнозованого попиту шляхом ув'язування його з наявними ресурсами. Головною метою є мінімізація витрат протягом всього середньострокового періоду, а методами балансування - регулювання темпів виробництва і рівня використання трудових ресурсів, рівня запасів і залучення субпідрядних організацій, а також ряду інших піддаються контролю параметрів. Агрегатне планування є частиною загальної системи виробничого планування. Тому для займаються їм менеджерів важливо розуміти інтерфейс (зв'язку) між планами різних рівнів, характер впливу на плани багатьох внутрішніх і зовнішніх факторів. Розглянемо докладніше сутність рішень в агрегатному плануванні.
Стратегії агрегатного планування
Існує кілька питань, на які менеджер повинен відповісти, коли він приступає до розробки агрегатного плану:
- Чи повинні використовуватися запаси (заділи), щоб відреагувати на зміни попиту протягом планового періоду?
- Чи повинні зміни попиту супроводжуватися змінами в чисельності працівників шляхом їх прийому і звільнення?
- Чи повинні застосовуватися понаднормові роботи або, навпаки, в період зниження попиту допустимі простої?
- Чи повинні використовуватися субпідрядники в період піку попиту з тим, щоб зберегти без змін основну чисельність працівників?
- Чи повинні змінюватися ціни або застосовуватися інші способи стимулювання попиту?
Всі ці стратегії планування доступні для менеджменту. Вони включають маніпулювання запасами (заделами), темпом виробництва, рівнем використання праці, виробничими потужностями і іншими керуючими параметрами. Коли в часі змінюється тільки один параметр, має місце так звана чиста стратегія. Зазвичай використовується комбінація стратегій для того, щоб досягти кращих результатів планування. Тоді мова йде про змішану стратегії. Розглянемо докладніше вісім чистих стратегій. Перші п'ять з них називаються пасивними стратегіями, так як вони не передбачають впливу на попит, а тільки реагують на його зміни, керуючи внутрішніми ресурсами підприємства. Останні три є активними стратегіями вдаючись до яких підприємства намагаються впливати на характер попиту на протязі планового періоду.
чисті стратегії
змішані стратегії
Вибір змішаної стратегії буде іншим для сервісних фірм, так як вони не можуть створювати запаси. Субконтракт, як зазначалося, може призвести до посилення позицією конкурентів. Тому сервісні фірми зазвичай будують агрегатні плани, засновані на зміні чисельності і / або розстановки персоналу. Вони здійснюють це за допомогою перехресного багатопрофільного навчання і ротації персоналу, змінюючи робочий розклад, а також використовуючи тимчасовий персонал.
Планування рівня виробничих потужностей є однією з важливих змішаних стратегій. Відповідно до неї підприємства орієнтуються на агрегатні плани, в яких денні потужності з місяця в місяць однакові. В результаті виробничі системи підтримуються на однакових нормативних рівнях, а товарні запаси змінюються, вирівнюючи різницю в місячному попиті і обсязі виробництва. У той же час частковий баланс досягається за рахунок частих і оперативних переміщень працівників по робочих місцях усередині підприємства. Філософія цих підприємств така: постійна зайнятість забезпечує необхідну якість продукції, зменшує число невиходів на роботу, плинність кадрів, а також залучає більше число працюючих в співробітництво з фірмою для досягнення загального виграшу. Планування рівня виробничих потужностей забезпечує зниження витрат на виробництво в більшій мірі, ніж інші стратегії: відзначається прямий зв'язок цього підходу з підвищенням кваліфікації робітників, знижуються витрати на прийом і звільнення, оплата понаднормових робіт. Загальна концепція цієї стратегії використовується в системі Toyota. Зокрема, вона знаходить відображення в процедурі «вирівнювання» на її першому середньостроковому етапі.