Введення, процесний підхід - модель системи менеджменту якості
Система менеджменту якості - це система, створена на підприємстві для постійного формування політики та цілей у сфері якості, а також для досягнення цих цілей з метою постійного поліпшення якості виробленої продукції або надання послуг. Отже, перш за все система менеджменту якості - це система.
Система менеджменту якості покликана забезпечувати якість продукції або послуг підприємства і "налаштовувати" це якість на очікування споживачів (замовників). При цьому її головне завдання - не контролювати кожну одиницю продукції, а зробити так, щоб не було помилок в роботі, які могли б привести до появи шлюбу (поганої якості продукції або послуг).
Причиною шлюбу завжди є неправильні дії. А для того, щоб їх уникнути, необхідно формалізувати (описати) правильні дії для створення якісної продукції або послуг, розробити інструкції з виконання правильних дій і контролювати ці дії.
Система менеджменту якості як система складається з наступних елементів: організація, процеси, документи, ресурси.
За визначенням ISO, організація це група співробітників і необхідних коштів з розподілом відповідальності, повноважень і взаємовідносин. Іншими словами, під організацією розуміється сукупність елементів організаційно-штатної структури, пов'язаних з якістю, правила їх взаємодії, а також персонал, який відповідає за якість.
Процес - сукупність взаємопов'язаних і взаємодіючих елементів діяльності, яка перетворює "входи" в "виходи". При цьому "входами" процесу зазвичай є "виходи" інших процесів. Процеси в організації, як правило, плануються і здійснюються з метою створення додаткових цінностей (від "входу" до "виходу").
Важливе значення в система менеджменту якості має поняття процедури. Процедура - встановлений спосіб здійснення діяльності або процесу. Таким чином, у такий спосіб можна назвати процес (або сукупність процесів); з іншого боку - це документ, що формалізують правильний спосіб виконання процесу.
Документ - інформація (значущі дані), розміщена на відповідному носії. Основні документи СМЯ перераховані в урізанні. З документами системи якості повинні бути пов'язані інші організаційно-розпорядчі документи підприємства, наприклад "Положення про підрозділи" і "Посадові інструкції".
Одним з найважливіших досягнень сучасної доктрини досягнення якості є принцип процесного підходу до виконання роботи. Розробники останньої версії міжнародних стандартів сертифікації системи якості серії ISO 9000 підкреслюють, що основним досягненням цієї версії є саме процесний підхід в досягненні якості.
Стандарт ISO 9001 - цитата: «Справжній стандарт відстоює застосування принципу« процесного підходу »при розробці, впровадженні та поліпшенні результативності системи управління якістю для підвищення задоволеності споживачів шляхом виконання їхніх вимог.
Для ефективного функціонування організація повинна визначити і управляти численними взаємопов'язані види діяльності. Діяльність, у якій використовують ресурси і якою можна управляти для перетворення входів на виходи, можна вважати процесом. Часто вихід одного процесу безпосередньо є входом наступного.
Застосування в організації системи процесів разом з їх визначенням та взаємодіями, а також їх менеджмент процесів можуть вважатися «процесним підходом».
Перевагою процесного підходу полягає в безперервності управління, яке він забезпечує на стику окремих процесів у межах системи, а також при їх комбінації і взаємодії.
При застосуванні всередині системи менеджменту якості такий підхід підкреслює важливість:
· Розуміння та виконання вимог;
· Необхідності розглядати процеси з точки зору створення додаткових цінностей;
· Досягнення результатів в робочих характеристиках процесів і ефективності;
· Постійного поліпшення процесів на основі об'єктивних вимірювань.
Що таке процесний принцип досягнення якості? Якщо говорити простою мовою - це розгляд дій по виготовленню продукції як безперервного технологічного процесу, в якому бере участь велика кількість людей - працівників, кожен з яких вносить у виріб свій трудовий внесок, і загальний результат роботи залежить від внеску всіх учасників без винятку. Тобто можна сказати, що помилка в роботі навіть одного учасника процесу може серйозно позначитися на загальному результаті всього процесу і звести нанівець зусилля всіх інших учасників.
До появи масового виробництва по системі Ф. Тейлора робота в основному носила ремісничий цеховий характер. Як відбувався такий трудовий процес? Роботу робили бригади ремісників, в яких всі працівники досить добре знали всі елементи технологічного циклу. Виріб оброблялося в одному місці, причому поки не був виконаний поточний технологічний перехід, наступний не починався. Багато переходи виконував один і той же майстер. У такому вигляді виробництва процесний підхід виконувався в повній мірі. Даний вид виробництва робив дуже якісну продукцію, але мав низьку продуктивність праці.
Ф. Тейлор, запропонувавши ідею масового машинного виробництва, зруйнував ідею процесного підходу. Його система передбачає розчленування всього технологічного процесу на окремі операції (принцип диференціального виробництва), які виконуються постійно закріпленими працівниками, причому операції можуть виконуватися паралельно (одночасно) і в різних місцях. При такому типі виробництва виходить дуже висока продуктивність праці. Але втрачається процесний підхід - кожен працівник виконує тільки одну операцію, якої він навчений і зовсім не знає, для чого він її виконує і не бачить готовий виріб. Працівники перебуваючи в різних місцях (цехах) навіть можуть бути не знайомі один з одним, деталі, які вони виготовляють, збирає інший працівник, також з ними не знайомий. Виходить, що кожен робить свою частину роботи, за яку він відповідає, і зовсім не дбає про загальний результат роботи всіх учасників процесу. Як сказав великий сатирик А.Райкіна: «Ґудзики пришиває один, рукава інший, кишені третій, а за якість всього піджака конкретно не відповідає ніхто».
В епоху тотального зростання якості виникла необхідність повернення процесного підходу при збереженні досягнутої високої продуктивності. Розглянемо основні принципи впровадження процесного підходу в роботу сучасної організації.
Для досягнення найкращого результату відповідні ресурси і діяльність, в яку вони залучені, потрібно розглядати як процес.
Процесна модель підприємства складається з безлічі бізнес-процесів, учасниками яких є структурні підрозділи і посадові особи організаційної структури підприємства.
Під бізнес-процесом розуміють сукупність різних видів діяльності, які разом створюють результат, має цінність для самої організації, споживача, клієнта або замовника. Зазвичай на практиці застосовуються такі види бізнес-процесів:
· Основний, на базі якого здійснюється виконання функцій з поточної діяльності підприємства з виробництва продукції або надання послуг;
· Обслуговуючий, на базі якого здійснюється забезпечення виробничої та управлінської діяльності організації.
Бізнес-процеси реалізуються за допомогою здійснення бізнес-функцій.
При застосуванні процесного підходу структура управління підприємством включає два рівні:
· Управління в рамках кожного бізнес-процесу,
· Управління групою бізнес-процесів на рівні всієї організації.
Основою управління окремими бізнес-процесом і групою бізнес-процесів є показники ефективності, серед яких можна виділити:
· Витрати на здійснення бізнес-процесу,
· Розрахунок часу на здійснення бізнес-процесу,
· Показники якості бізнес-процесу.
Для більш глибокого розуміння процесного підходу необхідно застосовувати цикл Демінга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA). Це «планування - здійснення - перевірка - дія». Використання цього циклу дозволяє на практиці реалізувати безперервне поліпшення процесів, спрямоване на підвищення ефективності роботи організації.
На основі процесного підходу організація повинна визначити процеси проектування, виробництва та поставки продукції або послуги. За допомогою управління процесами досягається задоволення потреб замовників. В результаті управління результатами процесу переходить в управління самим процесом. Також ІСО 9001 пропонує запровадити і деякі інші процеси (аналіз з боку керівництва, коригувальні та запобіжні дії, внутрішні перевірки системи якості і т.д.)
Наступним етапом на шляху до досягнення якості є оптимізація використання ресурсів в кожному виділеному процесі. Це означає строгий контроль за використанням кожного виду ресурсів і пошук можливостей для зниження витрат на виробництво продукції або надання послуг.
Для ефективного впровадження процесного підходу дуже важливо мати оптимальну працездатну організаційну структуру підприємства, правильно вибрати тип управління працівниками. Як відомо, в даний час застосовують два основних типи управління - ієрархічний і органічний. Перший тип примикає до армійської структурі управління з жорсткою вертикальною системою управління з постійно закріпленими обов'язками кожного елемента системи. Другий тип відрізняється високою адаптивністю до умов роботи, тут більше горизонтальних зв'язків управління, обов'язки учасників процесу можуть досить часто змінюватися. Обидві системи управління мають свої плюси і мінуси, необхідно в кожному конкретному випадку шукати свій варіант системи управління, що поєднує елементи обох типів, але вважається, що органічна система більш краща в сучасних умовах.
Після визначення структури підприємства та системи його управління можна виділити всі бізнес-процеси, які тут відбуваються.
Необхідно визначити відповідальність кожної структури підприємства, кожного відповідального особи за конкретний процес, тому складається матриця відповідальності, графічна схема, де показують, хто за що відповідає.
Тепер маючи перелік всіх процесів, можна вирішувати питання їх регламентації, тобто повністю описати дії по реалізації процесу, які повинні бути задокументовані для загального ознайомлення та використання. У перелік цієї документації входять посадові інструкції, маршрутні і технологічні карти, процедури і т.д.
Стандарт ISO 9001 вимагає складання 6 обов'язкових і додаткових процедур. Документ - процедура - це якраз і є матеріалізований об'єкт системи якості, що підтверджує застосування процесного підходу в роботі.
Здається, визначивши необхідні бізнес-процеси, призначивши відповідальних за них, написавши процедури можна вважати, що впровадження процесного підходу успішно зроблено, але на практиці досить часто буває, що організація виконавши ці вимоги реально процесного підходу в роботі не має. Всі необхідні папери є, але працівники ними практично не користуються. В чому справа?
Для впровадження принципу процесного підходу необхідно здійснити ще ряд заходів об'єктивного і суб'єктивного характеру, пов'язаних безпосередньо з людьми-працівниками.
1. Необхідно реально впровадити управління на основі цілей. Це означає через постійні постановки цілей досягнення спільної мети підприємства. Для кожного рівня підприємства, кожного відділу, підрозділу, кожного конкретного працівника повинна бути поставлена мета, причому цілі повинні бути як довгострокові, так і поточні. Таке управління дозволяє кожному співробітникові точно розуміти, що він робить, для чого він це робить, і більш точно оцінювати свої дії з точки зору наближення до мети. Досягнення мети визначається отриманням конкретного результату. Працювати необхідно на результат. При досягненні поставленого результату, ставиться нова мета і результат, який визначає її досягнення. Причому мотивація праці робить наголос саме на досягнення мети як поточної, так і довгостроковою.
2. В обов'язковому порядку запровадити внутрішні відносини клієнт-постачальник. Необхідно створити єдиний процес, в якому кожен працівник відчував би свою відповідальність не тільки за свою ділянку роботи, але і за весь процес в цілому. Основа такого процесу - це внутрішня ланцюжок: процес - клієнт - постачальник. Кожен працівник в процесі є постачальником роботи-продукту наступного по ланцюжку співробітнику-клієнту. У той же час цей же працівник є клієнтом попереднього в ланцюжку працівника. Працівники передають один одному роботу, і кожен вносить в неї свій внесок. Кожен одночасно є і клієнтом і постачальником. В основі такої моделі лежать наступні принципи:
· Кожна діяльність - це процес, в кінці якого знаходиться продукт, причому продукт: це не тільки матеріальні об'єкти - деталі, машини і т.д. але і інформація, повідомлення і т.д .;
· Одержувач цих продуктів - це клієнт, тобто кожен продукт на підприємстві має свого одержувача, який працює з ним далі;
· Для кожної діяльності необхідні поставки. Постачальник - це той, чий продукт знаходить одержувача-клієнта. Постачальник зобов'язаний діяти так, щоб одержувач-клієнт був задоволений;
· Між клієнтами і постачальниками відбувається обмін інформацією щодо побажань і результатів роботи;
· Кожна діяльність схильна до впливу оточення або даються вказівок;
· Відносини «клієнт-постачальник» протікають в обох напрямках;
· Побажання і зауваження внутрішніх клієнтів повинні сприйматися, так само як і побажання і зауваження зовнішніх клієнтів.
Суб'єктивні заходи. Необхідно створити дружню доброзичливу атмосферу в колективі, кожен член організації повинен відчувати себе у великій родині. Для цього всі працівники, задіяні в технологічному процесі, повинні добре знати один одного, знати характер роботи свого колеги і т.д. Для цього дуже ефективно створення гуртків якості, загальні зустрічі поза робочої обстановки і т.д.
Виконавши всі перераховані заходи, можна сподіватися, що в організації реально запрацює процесний підхід, який безсумнівно підніме якість роботи.