Виконання проекту з залученням консультантів iteam
Компанія вирішила розробити і впровадити нову систему управління на підприємстві. Такий проект не завжди можна осилити самостійно. Крім того, часто тривалість цього заходу і витрати на нього не збігаються із запланованими. Щоб уникнути затягування термінів, збільшення обсягів та вартості робіт, необхідно знати алгоритм ефективної взаємодії з консультантами.
Проекти по постановці систем управління на підприємстві можуть включати в себе розробку і впровадження одночасно декількох інструментів управління. Наприклад, таких як стратегічне управління, управлінський облік, бюджетування, регламентація бізнес-процесів та ін. Не всі компанії можуть провести такий складний проект без зовнішніх консультаційних компаній. Крім того, сучасні системи управління немислимі без автоматизації. Зазвичай її впроваджують інші компанії. Якщо в проекті бере участь кілька фірм, то керівникам важко їм управляти. До інших особливостей складних проектів можна віднести їх тривалість, яка може варіюватися від декількох місяців до декількох років. А також можливість паралельної роботи над кількома системами управління, що вимагає синхронізації між гілками проектів.
Для того щоб такий проект був успішний, необхідно дотримуватися певних правил організації проекту і взаємодії його учасників.
Визначення плану робіт
Основні документи, що регулюють управління проектом, це План проекту та Статут проекту. Найчастіше консультанти не можуть розробити ці документи без попереднього ознайомлення з «полем битви». Керівники проекту розробляють План і Статут проекту в рамках установчого етапу. Зазвичай виділяються два керівника з боку компанії-клієнта і з боку консультаційної компанії. При цьому менеджер з боку замовника несе більше відповідальності.
Консультанти і замовник спільно визначають в Плані проекту цілі і завдання, склад і обсяг виконуваних робіт, календарні терміни і необхідні трудовитрати і ресурси. Клієнту треба звернути особливу увагу як на те, що буде зроблено (перелік робіт), так і на те, що повинно вийти (опис результатів). Якщо учасники виконують відразу кілька робіт для проекту, то в Плані можна виділити фази. Це окремі комплекси робіт, в результаті яких з'являється готове рішення. Так, наприклад, в проекті можуть бути фази розробки системи управлінського обліку, системи бюджетування та організаційного дизайну. Учасники проекту можуть виконувати кожну фазу, застосовуючи різні методики (методологія впровадження ERP-системи або методика розробки збалансованої системи показників). Для зручності кожна з фаз може бути оформлена як підпроект. В рамках складного проекту і наявності декількох команд, що спеціалізуються на різних областях, у кожної фази може бути окремий начальник, який підпорядковується керівнику всього проекту.
Фази, в свою чергу, можуть бути розділені на етапи. Вони являють собою невеликі обсяги робіт, виконання кожного з яких призводять до вимірюваних результатів. Обстеження, розробка концепції проекту, розробка плану рахунків, навчальний семінар в рамках проекту - все це приклади етапів. Як правило, ці підсумки носять проміжний характер і потрібні як основа для подальших робіт. Бажано, щоб при формуванні плану робіт Замовник розумів суть цих проміжних результатів і міг проконтролювати їх виконання. Але, на жаль, велика кількість проектів виявляється в ситуації, коли вони перевалили за половину бюджету, а у замовника немає впевненості в тому, що він отримає очікувані результати.
документообіг проекту
Загальне завдання консультантів і замовника полягає в правильній організації документообігу. На найбільш відповідальних проектах за рух документів відповідають два адміністратора (з боку клієнта і консультаційної компанії), і вся переписка ведеться тільки через них. Це означає, що будь-яка письмова спілкування між консультантом і клієнтом здійснюється за приблизно такою схемою: Консультант відсилає лист адміністратору консультаційної компанії. Потім адміністратор консультаційної компанії відсилає лист адміністратору компанії-клієнта (природно, що всі пересилаються листи реєструються і архівуються). Після цього адміністратор компанії-клієнта відсилає лист потрібного співробітнику компанії-клієнта.
Природно, в рамках проекту часто виникає робоче листування (наприклад, обговорення невеликих оперативних питань). В цьому випадку, копії всіх листів відправляються адміністраторам проекту. Будь-який учасник проекту повинен враховувати, що офіційний документ, надісланий в обхід адміністраторів і не зареєстрований за встановленим угодою, не є документом проекту і розгляду учасниками не підлягає.
Така, на перший погляд, «бюрократична» процедура виявляється виправданою. Адже в підсумку вона дозволяє скоротити час виконання проекту за рахунок структурованого зберігання документів проекту і контролю всіх спільних робіт.
Консультанти виконують більшість проектів на базі інформації, наданої клієнтами, а також при активному обговоренні вирішуваних питань. Тому замовник повинен вчасно надавати виконавцям необхідні відомості, щоб не зірвати терміни виконання робіт. Цього можна уникнути, якщо консультанти будуть користуватися документом «Запит на надання інформації». Він включає в себе склад запитуваної інформації, а також терміни (можуть бути узгоджені в робочому порядку) її підготовки.
Компанія-замовник може контролювати діяльність консультантів за допомогою табелів обліку робочого часу (time-sheet), які повинні містити як опис виконаних робіт, так і досягнуті результати. У різних компаніях прийняті свої правила контролю виконання розпоряджень, наприклад, на основі наказів. На практиці, компанії-клієнта можуть не підійти форми контролю, зручні для консультантів. У цьому випадку замовник може обмежитися «чек-листами» (check-lists), що містять список робіт для співробітника з термінами їх виконання. У цьому документі зазначається «галочкою» факт і / або відсоток їх виконання.
Ще одним важливим документом управління є звіт про статус проекту. Керівники проекту готують цей документ один раз в тиждень або два тижні. Звіт містить, як мінімум, наступну інформацію про:
- виконаних роботах;
- заплановані роботи;
- що виникли ризики;
- можливі зміни в проекті;
- питаннях, які потребують негайного вирішення.
У разі реалізації проектів, пов'язаних з розробкою документів, в звіті про статус проекту відбивається поточний стан документів (готовність, хто над ним працює зараз, до якого терміну документ повинен бути переданий на перевірку або на доопрацювання).
Звіт про статус проекту і оновлений план робіт (якщо його, звичайно, потрібно оновлювати в разі зміни термінів і складу робіт) є зазвичай основними документами, які керівники проекту компанії-клієнта і консультаційної компанії обговорюють на регулярних зустрічах.
Управління ризиками проекту
Зміни первинних умов проекту досить поширені, тому їх своєчасне узгодження може істотно полегшити відносини між учасниками. Зміни можуть бути також оформлені в спеціальному Меморандумі, а намічені корективи вносяться до звіту про статус проекту.
У деяких випадках консультаційні проекти «формуються» в процесі виконання робіт. У цьому випадку клієнтові зручно використовувати форму «Запит на проведення робіт» і вносити в неї роботи, які консультанти повинні провести поза спочатку узгодженого плану. В особливо складних проектах керівники проектів готують таку форму щомісяця і навіть щотижня, а також в момент виникнення непередбаченої потреби. До речі, якщо компанія вирішить не запрошувати фахівців для організації проекту, то вона може успішно використовувати всі перераховані документи самостійно.
Найважливішою людиною є аудитор проекту (зазвичай з боку консультаційної компанії). Він повинен виявляти порушення Статуту проекту. Трапляється, що виконання проекту відбувається не за заздалегідь узгодженим планом. Якщо сторони це влаштовує, то краще внести своєчасні зміни в Статут, щоб надалі не виникло розбіжностей.
Компанія-клієнт повинна своєчасно направляти відгуки на роботу консультантів, оскільки оперативність є важливою умовою успішності проекту. Практично будь-які проблеми можна вирішити або скорегувати, якщо повідомити про них вчасно. Однак не всі люди готові говорити про проблеми і мовчать до останнього, сподіваючись, що все «саме вирішиться». Вчасно невисловлене зауваження виливається в серйозний конфлікт по закінченню проекту. На жаль, діалоги між замовником і виконавцем на кшталт «Нас цей підхід не влаштовує» - «Але ви ж нічого не сказали, коли ми починали цю роботу» не рідкісні. І вирішити їх можна тільки за допомогою атмосфери абсолютного довіри, відкритості та своєчасної зворотного зв'язку. Повірте, консультантам краще, якщо клієнт відразу висловлює зауваження, а не накопичує їх до етапу підписання акту прийому-передачі (а іноді і після закінчення проекту). Всі ці питання повинні своєчасно відображатися в звітах про статус проекту.
Добре проведений проект необхідно завершити. На жаль, дуже велика кількість проектів вмирало на цьому етапі через неефективне взаємодії клієнта і консультанта. Після проведення всіх робіт і підготовки документів необхідно створити заявку на здачу робіт, в якій вказуються результати робіт і узгоджений термін розгляду переданих документів. При цьому в Статуті обов'язково повинна бути описана процедура здачі робіт. Якщо роботи виконані добре, а результати прийняті клієнтом, то можна вважати, що проект виконаний.
Консультанти потрібні тільки на час
Денис Ходжаєв, керуючий партнер компанії «Десан»
Наша компанія запрошувала консультантів для впровадження проекту збалансованої системи показників (ССП). Раніше ми не застосовували цей метод управління, тому вирішили звернутися за допомогою до консалтинговій фірмі. Участь консультантів істотно скоротило час постановки ССП, оскільки вони прийшли з готовою технологією і перевіреної на практиці методикою впровадження.
Безумовно, спільна робота з консультантами це серйозний ривок у розвитку компанії, якийсь «допінг». Але не варто забувати, що з відходом консультантів необхідно в тому ж темпі і з тією ж ефективністю розвивати розпочаті проекти.
У зв'язку з цим особливу увагу необхідно приділити підготовці власних співробітників до продовження проекту. Поступове «загасання» динаміки і відволікання на другорядні питання є серйозною небезпекою для успішного подальшого розвитку початих проектів ?.