Вчора - продавець, сьогодні - керівник

Art of Sales: З Вашої точки зору, яка ситуація вигідніше компанії: посередні продавці і хороший керівник або хороші продавці і посередній керівник?

Андрій Крючков: Ні та, ні інша ситуації не вигідні компанії. Хоча хороший керівник підрозділу, звичайно ж, більш важливий в компанії, тому що він може побудувати систему продажів.

Якщо ситуація в компанії протилежна - хороші продавці і поганий керівник - система продажів не може бути створена взагалі.

AS: Типова ситуація: продавець, який успішно працював протягом декількох років, підвищений на посаді. Тепер він очолює відділ продажів. Проте, справи в відділі не покращує, обсяг продажів падає. Чому так відбувається?

А.К .: Це класична ситуація: керівництво компанії підвищує на посаді найуспішнішого продавця, і цей продавець, продовжуючи залишатися хорошим продавцем, починає поступово перекладати план продажів відділу на свої плечі, тобто продовжує займатися продажами. В результаті такий стан справ призводить до стратегічного падіння результативності всього підрозділу.

Це одна з найпоширеніших помилок досвідченого продавця і недосвідченого керівника.

А.К .: Все пояснюється досить просто: переходячи на пост керівника, продавець керівником не стає, тому що це абсолютно різні види діяльності. Завдання керівника полягає в тому, щоб організувати роботу підрозділу, а для цього потрібні навички, яких у продавців, за рідкісним винятком, не сформовані.

Більш того, для того, щоб не змінилися показники обсягу продажів відділу в гіршу сторону, колишній продавець і нинішній керівник починає продавати ще більше. В результаті, всі інші співробітники відділу починають працювати гірше.

АS: Як не допустити подібну помилку?

А.К .: Керівництво компанії має розуміти, кого з рядового складу відділу продажів можна призначати на керівну посаду, а кого - ні. До того ж, фахівців, вперше призначених на керівну посаду, необхідно навчати: спеціальні тренінги, наставництво, коучинг. До того ж схема мотивації керівника повинна відрізнятися від мотиваційної схеми продавця.

Якщо мотиваційна формула продавця «прив'язана» тільки до обсягу продажів, то у керівника відділу вона повинна бути виведена на більш складний рівень: обсяг продажів плюс управління.

З досвіду знаю: буде потрібно чимало зусиль, щоб колишній продавець став хорошим керівником. І не завжди ці зусилля виправдані. Є фахівці, яких взагалі не варто переводити в ранг керівників.

AS: Як управляти відділом, щоб і компанія, і керівник і підлеглі досягали поставлених цілей?

А.К .: Процес управління продажами може бути різним: в одних випадках - це система, в інших - «чорний ящик».

На жаль, у багатьох компаніях відділ продажів - це «чорний ящик». Описати діяльність такого відділу можна приблизно так. Керівництво ставить якісь цілі і отримує якийсь результат. Якщо отриманий результат влаштовує керівництво, не виникає жодних проблем. Але завжди залишається ризик отримати результат прямо-протилежний очікуваному. Ось чому необхідно будувати СИСТЕМУ. Системний підхід передбачає кілька принципово важливих речей, одна з яких - переклад фінансових показників (вони є у всіх відділах продажів) в нефінансові. Тобто необхідно перевести фінансові показники в маркетингові, а потім вже маркетингові показники перевести в кількісні дії окремих продавців.

Тут варто згадати модель, яка називається «велика воронка продажів». Ця модель показує, які ключові етапи простежуються в процесі продажів. На підставі цієї моделі і здійснюється переклад фінансових показників.

Що ж стосується кількісних дій, є чотири етапи або чотири основних зони, в яких ці дії повинні бути кількісно відображені.

Перший етап - це етап фокусування. На даному етапі необхідно зрозуміти, на кого будуть спрямовані продажу (кажучи мовою маркетингу - сегментування і позиціонування). Тобто необхідно чітко сфокусувати зусилля - кому ми хочемо продавати. Результат цього етапу - база даних потенційних клієнтів.

Другий етап починається тоді, коли у нас вже є база потенційних клієнтів. Ми звертаємося до них, використовуючи маркетингові інструменти. Мета даного етапу - отримати згоду на проведення переговорів. І знову ж таки, у нас виникає певна кількість показників: скільки листів потрібно відправити, скільки дзвінків необхідно зробити і т.д. щоб в результаті певну кількість клієнтів погодилися на проведення переговорів.

Третій етап - переговори з клієнтом. Мета даного етапу - укласти контракт.

Тут теж є кількісний показник: яку роботу повинні виконати конкретні працівники, щоб якась кількість клієнтів підписали контракт. На цьому етапі виникає показник по клієнтам, а також виникають проміжні показники.

Таким чином, ми прописуємо і вибудовуємо систему, щоб на виході у нас виявилася сума грошей. Перша сума у ​​нас виникне за підсумком третього етапу, коли контракти будуть підписані вперше, а друга сума - від постійних клієнтів (за підсумком четвертого етапу).

Процес планування йде «від зворотного». Наприклад, ми хочемо отримати на виході певну суму грошей. Виходячи з цього, ми повинні спланувати, яку суму хочемо отримати від постійних клієнтів, яку - від нових. Ці дві складові частини починаємо розписувати. За старим клієнтам: що будемо їм продавати і в якій кількості. За новим - також.

На кожному етапі ми повинні знати, скільки клієнтів ми хочемо отримати і які дії повинні для цього зробити. Після того, як ми створюємо цю модель, з'являється система. І це принципово важливий підхід, мета якого перетворити «чорний ящик» в прозору модель.

На перший погляд, все просто. Але є одна особливість. Багато компаній не знають, якими мають бути показники - у них немає статистики, є тільки показники обсягу продажів за певний період. Тому, коли ми починаємо роботу з такими клієнтами, ми будуємо гіпотези. Потім починаємо з цією моделлю працювати, і на наступному етапі збираємо статистику. А чи дійсно наші припущення дають нам те, чого ми хочемо? Ми порівнюємо, наскільки наші фактичні показники відрізняються від наших припущень. І це дає нам можливість зробити правильні висновки, і, якщо знадобиться, скорегувати наші показники. Протягом кількох місяців можна зібрати таку статистику, яка дозволить вже в наступні періоди дуже точно і чітко планувати діяльність відділу.

З мого досвіду, ця модель добре працює. Ми у себе в компанії теж її застосовуємо і підтверджуємо ефективність цього підходу.

AS: Багатьом недосвідченим керівникам знайомі ситуації, коли «простіше зробити самому, ніж доручити підлеглому». Чим небезпечний такий підхід і до чого він може привести?

А.К .: «Простіше зробити самому, ніж доручити підлеглому» - небезпечний підхід, але, тим не менш, багато досвідчені продавці, стаючи керівниками, йдуть цим шляхом. Їм, дійсно, простіше продавати самостійно, ніж домагатися результатів від недосвідчених підлеглих. Подібний підхід порушує логіку. В системі, в якій показники з продажу повинні виконуватися різними людьми, керівник починає практично всю роботу брати на себе. Але, виконуючи обов'язки продавця, він не може виконати обов'язки керівника. Йому вдається зберегти рівень показників, але при цьому він не керує процесом - у нього на це не залишається часу. В результаті, система ставати однобокою - реалізується тільки одна її частина.

AS: Вчора - продавець, сьогодні керівник. Як себе вести по відношенню до тих, хто вчора був у ролі твоїх друзів, а сьогодні ти повинен ними управляти? Може простіше поступово звільнити і набрати нову команду?

А.К .: Це дійсно складний етап, і тут важливо з самого початку домовитися зі своїми колишніми колегами про те, що з цього моменту вступає в силу вже інша модель поведінки: я - керівник, ви - підлеглі, і дружити ми будемо тепер тільки поза робочим часом.

Необхідно чітко визначити правила гри: керівник ставить завдання, підлеглі їх виконують. Якщо колишній колега зі своєю роботою не справляється, то необхідно зробити вибір: або зберегти з ним хороші відносини (в разі, якщо колега дорожче роботи), або звільнити (якщо все-таки дорожче робота).

Наведу приклад ще однієї часто зустрічається ситуації. Маленька компанія, в якій працювало кілька працівників, виросла, і тепер налічує близько ста осіб. Люди зі старого колективу, які стояли біля витоків бізнесу, з часом змінили своє ставлення до роботи в гіршу сторону. Керівництво миритися з цим, вважаючи за свій обов'язок зберегти цих людей в компанії, тому що свого часу вони доклали чимало зусиль для того, щоб компанія відбулася. Складна ситуація - чи не так?

AS: Керівник відділу продажів досягає успіху тоді, коли успіху домагаються його підлеглі. Як «новоспеченого» керівнику створити команду переможців?

А.К .: Необхідно зробити так, щоб команда хотіла працювати в цій компанії і з цим керівником. Це повинні бути люди, об'єднані спільними цілями більшою мірою, ніж просто грошима. І у них обов'язково повинні бути спільні інтереси. Справжня команда переможців - це команда, в якій працюють люди, об'єднані спільними цінностями. Вони хочуть працювати разом, разом хочуть і перемагати.

AS: У керівника відділу складна ситуація: він повинен планувати і контролювати як власну діяльність, так і діяльність підлеглих. Чи можна ефективно робити і те, і інше? Якщо так, то як?

А.К .: Безумовно. У цьому, власне, і виявляється мистецтво бути керівником.

Повинна бути визначена система: як повинен діяти керівник, і що повинні робити підлеглі. Керівник розподіляє обов'язки, ставить завдання, контролює їх виконання.

Організація своєї роботи і роботи підлеглих, власне, і є ключовою функцією керівника.

AS: За якими критеріями повинен оцінювати керівник свою роботу?

А.К .: Коли ми говоримо про керівника відділу продажів, то виконання планів продажів - один з показників ефективності роботи керівника. Причому, я не можу назвати його найголовнішим. Даний показник нічого не говорить про вміння керувати. Тому обов'язково потрібні ще й інші показники. При чому, якщо обсяг продажів - абсолютно прямий і зрозумілий показник, то інші показники відносяться до розряду непрямих.

Наприклад, ми проводимо опитування підлеглих. Запитуємо їх про те, чи подобається їм їх керівник (як керівник), чи вважають вони його хорошим керівником і просимо поставити йому оцінку. Оцінка - це вже показник. Припустимо, йому поставлять оцінку «3». Керівник же собі в план записав оцінку «4» і не зумів підтвердити цей показник.

Скільки разів за певний проміжок часу керівник спілкувався зі своїми підлеглими? Поганий керівник - дуже мало. Хороший керівник спілкується багато. Це теж один з можливих показників управлінської діяльності.

AS: Успішний керівник повинен бути також лідером команди. Лідер в поданні оточуючих «лихий свій хлопець з шашкою на боці». Чи так це насправді? Що у вашому розумінні лідер команди?

А.К .: Взагалі, питання лідерства - досить складні питання, і немає єдиної думки про те, хто такі лідери насправді. У моєму розумінні, лідер - це людина, за яким йдуть інші. Можна провести пряме порівняння з тваринним світом. У зграї лідер - найбільше і сильна тварина.

Чому це так? Ця тварина дає відчуття безпеки всієї зграї. Ватажок першим кидається в бій, він бере на себе найсильніший удар. Так само і лідер команди. У групи завжди є довіра до лідера. Лідери створюють відчуття безпеки, тому що вони бачать далі, ніж інші. У будь-якій складній ситуації лідер знайде рішення але при цьому лідер повинен надати кожному члену своєї групи можливість реалізуватися, повинен вміло розподілити обов'язки, мотивувати на якісне виконання цих обов'язків і т.п.

За ідеєю, хороший керівник повинен бути лідером. Якщо у керівника цих лідерських якостей немає, підлеглі будуть шукати іншу людину, і тоді з'являється «неформальний лідер».

Розвивається ситуація, коли є керівник, але він не лідер, і є «неформальний лідер», але він не керівник. І якщо ці люди не мають ніяких контактів і не працюють спільно, тоді підрозділ, образно кажучи, розриває на частини. Керівник і неформальний лідер ставлять перед собою різні цілі, і в зв'язку з цим відбуваються різні деструктивні процеси.