Стаття-побудова системи навчання
Навіщо мережі магазинів потрібна система навчання?
Роздрібний бізнес базується на самому звичному для себе каналі просування - продажу через безпосереднє спілкування з покупцем. За рахунок цього спілкування в торговому залі відбувається процес вибору товару і ухвалення рішення про покупку, часто тут і зараз. Це означає, що ключовими кадрами для роздробу виступають її продавці і директора торгових залів. Саме їх професійні компетенції максимально важливі і повинні бути відточені до максимально ідеального стану.
Проте, роздрібних магазинів з професійними співробітниками залу не більшість. Частково це пов'язано з рівнем торговельного персоналу взагалі, адже в нашій країні в продавці йдуть ті, хто не зміг працювати в більш «престижних» сферах. Більш того, на рівні установок у молодих продавців в роздробі часто зустрічається думка, що продавцем працювати соромно, і це тимчасова робота.
Отже, ми бачимо перше протиріччя - для ефективної роздробу потрібні професійні продавці, а ринок праці таким ресурсом не володіє.
При цьому гравці роздрібного ринку самі часто не орієнтовані на кваліфікацію торгового персоналу. Не скрізь зустрінеш прописану жорстку систему оцінки, не завжди є інститут навчання персоналу. Якщо порівнювати інститут корпоративного навчання в промисловій галузі, в крупному опті з роздрібним ринком, то, на мій погляд, роздріб поки відстає. Якщо не брати приклади найбільших продовольчих компаній роздрібної торгівлі, то прикладів побудованої системи навчання персоналу не так много.Прі цьому проблема кваліфікації кадрів і утримання певного рівня обслуговування клієнтів продовжує залишатися актуальною.
Як може бути побудована система навчання?
На мій погляд, найбільш логічним способом вирішення проблеми кваліфікації торгового персоналу є внутрішня система навчання. У даній статті ми обговоримо варіанти створення системи навчання персоналу саме в роздробі, і саме своїми силами, без залучення великих консалтингових і тренінгових підрядників.
Перерахуємо наші основні передумови для створення системи навчання:
- Низька кваліфікація персоналу в області продажів «на вході»
Значить, ми будемо змушені навчати новачків і свого продукту і основам його роботи, тобто вмінню продавати. - Висока (може бути) зміна торгового персоналу
Отже, система повинна мати можливість навчати велику кількість персоналу «на вході» і бути на цьому етапі не надто витратною, тому що є реальний ризик «втратити» навчених співробітників.
- Недостатня внутрішня мотивація персоналу на роботу на цій посаді
Система навчання повинна мотивувати співробітників до професійного росту, стимулювати їх до підвищення якості роботи - Необхідність навчання і з продажу, і по продукту
- Недостатня управлінська компетентність менеджерів середньої ланки - старших продавців, керівників, директорів; так як найчастіше вони «виростають» з торгового персоналу
Система повинна працювати і на навчання продавців, і на навчання менеджерів середньої ланки. - Необхідність розвитку лояльності до магазину і товару у персоналу, так як особиста лояльність продавця впливає на рівень продажів
Наші зусилля повинні бути спрямовані не тільки на раціональну, знаннєву складову. Значущим чинником навчальних заходів повинна бути емоційна настрій персоналу на работку. - Необхідність гнучко оцінювати і реагувати на результати навчання і мати можливість коригувати навчальні програми
В системі повинен бути простий і ефективний інструментарій моніторингу результатів навчання. - Середня роздріб не володіє великим фінансовим і людським ресурсом для створення корпоративних університетів.
Значить наша система повинна мати можливість використовувати ресурси не тільки тренерів, але і менеджерів залу і бути рентабельною з точки зору витрат компанії на її організацію і реалізацію.
Які кроки необхідно зробити для розробки системи навчання?
Для того щоб почати розробляти «каркас» системи навчання, нам необхідно визначити ключові принципи нашого навчання. Тобто ту ідеологію, яка буде лежати в основі всіх навчальних заходів.
Основою ідеології частіше служить здоровий глузд і побажання власників мережі. Щоб її сформувати, треба відповісти на питання: Для чого ми вчимо людей? Що для нас найголовніше в магазині? Який для нас ідеальний продавець? Ідеальний директор? Якими головними компетенціями повинні володіти ці люди? Як краще ці компетенції транслювати?
Так як нам зараз потрібен приклад для роботи, я пропоную розглянути моє бачення даного питання. На мій погляд, систему навчання можна розглядати або як циклічну, або як рівневу схему. Я б запропонувала поєднати ці підходи, але ми розглянемо їх по черзі.
Циклічний підхід передбачає повторення основних етапів навчання: планування оцінка - навчання - оцінка-планування. На даній схемі описані основні етапи навчання як системи і на кожен етап наведені можливі методи.
Рис 1. Циклічний підхід до побудови системи навчання
За такого циклу можна побудувати і навчання продавців, і навчання менеджерів середньої ланки. Перевагою даної схеми є простота, гнучкість, ефективність в досягненні результату. За рахунок використання принципи «оцінка до і після» ми отримуємо оперативну оцінку ефективності проведеного навчального заходу постійно.
Наведемо приклад побудови системи навчання продавців за даною схемою.
Найперший крок - це визначення потреб у навчанні. Як не дивно, саме цей крок часто є не системним, і не до кінця усвідомленим в роздробі. У попередній схемі я описала основні джерела потреб в навчанні, давайте розглянемо їх докладніше:
- Завдання посади - співробітник повинен бути здатний виконувати той функціонал, заради якого його взяли на роботу. Для роздрібної торгівлі основним функціоналом є продаж через спілкування з клієнтом і торговий зал. Проте, не всі продавці володіють умінням продавати добре.
- Зміни бізнесу - часто завдання, продукти і напрямки роботи магазину змінюються з плином часу. Зміни вимагають нових умінь. І система навчання повинна мати можливість сформувати дані вміння.
- Бажання засновників - дуже часто бачення власників бізнесу «як повинно бути» є основою змін в компанії. І це логічно, тому що дійсно засновнику видніше яким повинен бути його магазин.
- Очікування цільової аудиторії - на іншій стороні завжди споживачі. Будь-який магазин робиться під певний сегмент. У цього сегмента теж є свої очікування за рівнем компетенції персоналу цього магазину.
- Деякі прийняті принципи навчання.
Зараз в якості джерела потреб в навчанні пропоную розглянути рівневу модель системи навчання.
Рис 2. Уровневая модель навчання
На даній схемі я пропоную розділити звістка персонал на функціональні блоки-сектора. Принцип поділу на сектори: або відмінності в ключових завданнях посади (продавати, керувати, виробляти і т.д), або ключові відмінності в схемі роботи (продаємо безпосередньо клієнту, продаємо через дилерську мережу і т.д.)
На кожному з секторів є поділ на рівні навчання за тематичними блоками. Розташування тим в секторі залежить від черговості (необхідності) даної інформації для успішного виконання ключового завдання посади. Найближча до центру зона - першочергове навчання для нових співробітників (welcome -тренінги), далі по низхідній черговості.
Для кожного сектора ієрархія тим своя. Наприклад, для сектора менеджери (управлінці) найбільш важливими є знання про бізнес процесах компанії і базові управлінські компетенції; а для сектора продавці (менеджери з продажу будь-якого рівня) базової необхідністю є продуктові тренінги і тренінги продажів.
У нашому прикладі ми сумісний дві описані схеми, і виберемо для циклу навчання продавців теми: техніка продажів і особливості продукту компанії. А саме навчання побудуємо по циклу оцінка-навчання-оцінка - додаткова мотивація.
Тепер, коли у нас є сформовані потреби в навчанні, нам необхідно більш чітко сформулювати конкретні завдання навчання. Для цього нам потрібно зрозуміти, якими вміннями та навичками в позначених темах повинен володіти наш співробітник. Ми формулюємо це за допомогою портрета компетенцій продавця. Ми описуємо, що ми хочемо бачити від даної посади і якими вміннями повинен володіти людина, щоб досягти цього результату.
Табл. 1. Приклад портрета компетенцій
Після створення портрета, ми оцінюємо поточний рівень розвитку даних компетенцій у персоналу. Оцінку ми можемо проводити різними методами, в залежності від своїх ресурсів. Дана оцінка до навчання важлива нам з двох причин. По-перше, нам необхідно зрозуміти стартові дані; щоб потім, після навчання, мати можливість порівняння результатів. По-друге, нам необхідно оцінити поточну ситуацію, щоб зрозуміти, наскільки вірні наші прогнози в необхідності навчання. Наприклад, ми хочемо навчати людей продукту X, а вони його вже знають. Відразу обмовлюся, що іноді ми опускаємо стартову оцінку, в тих випадках, коли завдання дуже очевидна.
У нашому прикладі, ми виберемо метод відкритого спостереження для експрес-оцінки рівня співробітників по блоку технологія продажів, і метод тестування для оцінки знань по товару.
Після того, як оцінка проведена, бали пораховані, ми приступаємо до складання плану навчання на певний період. Так само буває, що план навчання в чорновому варіанті у нас вже є, і ми його остаточно коригуємо і стверджуємо.
У документі «План навчальних заходів» бажано вказати:
- Мета навчання
- Вимірний результат навчання на кожну мету і бажаний норматив результату
- Теми і програми по кожній цілі
- Методи навчання
- Терміни та режими навчання
- Відповідальних за організацію і проведення навчання
- Необхідні ресурси для проведення
- Необхідні бюджет навчання
- Планова чисельність навчених
- Мотиваційні або оціночні заходи
У нашому прикладі для вирішення завдань знання стандартів, вміння продавати і знання товару ми виберемо методи тренінгу, семінару і наставництва в залі. Для навчання по продукту ми використовуємо формат семінару, так як в цьому форматі можна видати структуровану інформацію і після перевіряти її засвоєння. Для навчання продажам ми сумісний два методи: тренінг і наставництво.
Бізнес-тренінг - форма навчання, де головною метою ставиться розвиток одного або декількох умінь. За підсумками тренінгу учень повинен не тільки знати, ЯК це робити, але і уміти робити.
Тренінг на робочому місці (наставництво) - це метод розвитку умінь і знань людини безпосередньо в робочому процесі, на основі реальних завдань і ситуацій.
Так як нам в результаті необхідні саме вміння і навички, то ми вибираємо методи, максимально орієнтовані на практичну діяльність.
Після цього починається організаційний етап - проведення плану заходів в життя. На даному етапі ми не будемо зупинятися докладно, так як це вже реалізація наміченого плану.
Отже, ми на прикладі роздрібного магазину сформували тестовий цикл навчання для сектора персоналу Продавці. Виглядає він у такий спосіб:
Рис 3. Навчальний приклад побудови системи навчання
- Роздрібного магазину необхідна гнучка і рентабельна система навчання
- Створювати цю систему доведеться в будь-якому випадку, тому краще почати вже зараз
- Основний для створення системи можуть виступати управлінський цикл, рівнева модель навчання, здоровий глузд, досвід інших мереж
- Для створення системи необхідно зробити наступні кроки:
1.Определить потреби компанії в навчанні
2.Создать модель компетенцій на яких навчають посади
3.Сформіровать мети навчання і визначити вимірний результат навчання на кожну задачу
4. Оцінити поточний рівень учнів
5.Скорректіровать план
6. Вибрати методи навчання
7. Спланувати терміни і режими навчання
8. Вибрати відповідальних за організацію і проведення навчання
9. Визначити необхідні ресурси
10.Організовать проведення заходів
11. Оцінити задоволеність заходом учасників
12.Оценіть об'єктивний результат навчання
13.Оценіть досягнення мети навчання
14.Провесті підтримує / закріплює / корекційна захід