Система подвійного підпорядкування
Довіра жодним чином не має відношення до будь-яких організаційним принципом, але воно являє собою одну зі сторін корпоративної культури, про яку багато писалося в останні роки. У найбільш простому вигляді вона являє собою ряд спільних цінностей і традицій, а також знання того порядку, за допомогою якого ведуться і повинні вестися справи в даній компанії. Справа полягає в тому, що сильна і позитивна корпоративна культура абсолютно необхідна для того, щоб могла заробити система подвійного підпорядкування і прийняття рішень рівними за посадою.
Ця система робить життя менеджера більш складною і заплутаною а більшість людей не любить неясності. Проте ця система необхідна, щоб змусити працювати гібридні організації, і, хоча люди все одно будуть намагатися знайти щось більш просте, реальність така, що з цим треба змиритися. У строго функціональної організації, яка абсолютно ясна з концептуальної точки зору, є тенденція до того, щоб видалити розробників і виробничників (або еквівалентні їм групи у вашій фірмі) подалі від ринку, позбавляючи їх найменшого уявлення про те, чого бажає споживач. У орієнтованої тільки на завдання організації, в свою чергу, можуть бути встановлені чіткі і недвозначні відносини підпорядкування, а також абсолютно ясні цілі на весь час її діяльності. Однак фрагментарне стан справ, яке виходить в результаті, призводить до неефективності та низької продуктивності в цілому.
Зовсім не тому, що в «Інтел» так вже люблять неясність і двозначність, ми стали однією з гібридних організацій. Просто ми випробували все інше, і хоча інші моделі і залишали менше можливості для чогось незрозумілого, зате вони не працювали. Гібридні організації, а також супутній їм принцип подвійного підпорядкування, як, втім, і демократія, не є чимось грандіозним самі по собі. Просто так вийшло, що вони виявилися найкращим способом, за допомогою якого може бути організовано будь-який діловий підприємство.
Як зробити так, щоб гібридні організації працювали
Для того щоб гібридні організації заробили, необхідно знайти спосіб координувати роботу орієнтованих на завдання підрозділів і функціональних груп таким чином, щоб ресурси останніх виділялися і надавалися для задоволення потреб перших. Розглянемо, як в «Інтел» працює бухгалтер-аналітик. Його професійні методи, практика, а також стандарти встановлюються функціональною групою, до якої він належить, - його фінансовою організацією. Відповідно бухгалтер в якомусь діловому підрозділі мав би звітувати перед кимось як у функціональній, так і орієнтованої на завдання організації, щоб конкретний вид нагляду над ним відбивав різні потреби двох цих груп. Генеральний директор даного підрозділу встановлює цьому бухгалтеру орієнтовані на задачу пріоритети, даючи йому вказівки проводити роботу по конкретним діловим проблем. Керівник фінансової служби, в свою чергу, прагне переконатися в тому, що цей бухгалтер підготовлений для того, щоб грамотно виконати свою роботу з професійної точки зору, спостерігає за його професійними успіхами, а також стежить за зростанням його кар'єри в фінансовій сфері, просуваючи його, скажімо, на посаду бухгалтера-аналітика більшого і складнішого підрозділу, якщо він добре працює на попередній посаді. Це являє собою подвійне підпорядкування - принцип управління, що дає можливість функціонувати гібридної формі організації.
Як і в багатьох інших випадках в будь-який гібридної організації, в даному епізоді оптимальне рішення волає до застосування системи подвійної звітності.
Система подвійного підпорядкування напевно може почати випробовувати терпіння менеджерів з маркетингу, оскільки тепер від них буде потрібно розуміти потреби і процес мислення інших рівних їм за посадою осіб. Але ніякої реальної альтернативи не існує, якщо тільки не потрібно довести інформацію про конкретний продукт, а також відповідні повідомлення, що стосуються ринку, зберігши одночасно цілісний образ корпорації.
Ми вже бачили, що всі види організацій еволюціонують в гібридну організаційну форму. Вони повинні, крім того, розвинути систему подвійного підпорядкування. Розглянемо наступну витримку зі статті про університет штату Огайо, яка з'явилася в «Уолл-стріт Джорнал» (примітки в дужках зроблені мною):
Отже, висловимо знову ту ж думку інакше: гібридна організаційна форма є неминучим наслідком задоволення користуватися перевагами знаходження в складі якоїсь більшої організації - неважливо, будь то компанія, університет або щось ще. Хочу застерегти, що ні ця форма, ні потреба в подвійному підпорядкуванні не є виправданням марною суєти, і ми повинні безжально викорчовувати все зайві бюрократичні перепони, застосовувати принцип спрощення роботи до всього, чим ми займаємося, а також безперервно випробовувати на здоровий глузд все встановлені вимоги до координації і консультацій. Але не слід очікувати, що вдасться уникнути складності, граючи зі способами організації звітності. Подобається це чи ні, але гібридна організація представляє собою фундаментальний принцип організаційної життя.
Ще одне ускладнення: дворівнева організація
Всякий раз, коли якась людина втягується в процес координації - щось, що не є частиною його щоденної роботи, - ми зустрічаємося з варіацією системи подвійного підпорядкування.
Пам'ятайте Сінді, менеджера ноу-хау, яка несе відповідальність за підтримання на певному рівні та удосконалення конкретних виробничих процесів? Сінді звітує перед провідним інженером, який, в свою чергу, підпорядковується керівнику інженерної служби заводу. У своїй щоденній роботі Сінді доводиться оперувати виробничим обладнанням, стежити за приладами, які здійснюють спостереження за процесами, і виробляти в разі необхідності коригування. Але у Сінді є також і інша робота. Один раз в місяць вона зустрічається в офіційно встановленому порядку зі своїми колегами з інших виробничих підприємств, щоб визначити, обговорити і вирішити проблеми, що мають відношення до процесів, за які кожен з них несе відповідальність на своєму робочому місці на відповідному заводі. Ця координаційна група працює також над тим, щоб стандартизувати процедури, які використовуються на всіх заводах. Робота групи, членом якої є Сінді, а також робота інших подібних груп контролюється іншою, вищою за статусом групою (вона називається радою технічних керівників), членами якої є головні інженери з усіх підприємств.
В якості інженера з виробничих процесів на заводі, де вона проводить 80% свого часу, Сінді має чітко встановлені відносини підпорядкованості зі своїм провідним інженером, а через нього - і з головним інженером шахти (головним інженером) заводу. Але оскільки вона є ще й членом координаційної групи з промисловим процесам, вона контролюється також її головою. Тому ми бачимо, що ім'я Сінді з'являється на двох організаційних схемах, які служать двом різним цілям: одна обслуговує виробничі підприємства, інша координує зусилля різних підприємств. Тут ми знову стикаємося з подвійним підпорядкуванням, оскільки у Сінді є два начальника.