Сіа інтернейшнл »лежала на боці, бери - не хочу», бізнес, rucompromat

- Винокуров попросив мене як консультанта зробити експрес-аналіз ситуації в компанії. Я зібрав невелику команду, ми буквально за три тижні проаналізували ситуацію в загальних рисах і розповіли Винокурова. Наші ідеї знайшли відгук.

- Як давно ви знайомі з Винокуровим?

- Коли він привертав вас як консультанта, він уже був акціонером СІА?

- Ні. Коли ми вивчали ситуацію, ми діяли в його інтересах.

- Як потенційного акціонера?

- Не тільки. Сім'ї Винокурова і Рудинський дружили більше 20 років, і Олександр хотів допомогти. Після смерті Ігоря Рудинського його сім'я звернулася до Винокурова з проханням про допомогу, тому що банки подавали позови про несплату боргів, велика частина клієнтів компанії перестали платити борги, через неплатежі з боку СІА виробники відмовлялися відвантажувати товар.

- З чого ви почали, ставши президентом «СІА інтернейшнл»?

- Чому вам здалося цікавим пропозицію очолити СІА?

- Не кожен день і навіть не щороку трапляється нагода робити щось велике, щось, про що можна буде згадати з гордістю в старості у каміна. СІА - якраз така можливість. Це компанія з 20-річною історією, колишній лідер ринку, за трагічним причин опинився в кризі. Відновити її на ринку, мені здається, гідна завдання. Я вдячний Олександру за таку можливість - звичайно, якби не він, ні я, ні багато членів команди в СІА б не прийшли.

- Які завдання поставили акціонери вам як президенту «СІА інтернейшнл»?

- Дуже амбітно, враховуючи, що компанія була в передбанкрутному стані.

- Ми амбітні люди і любимо складні завдання (посміхається).

- За рахунок чого плануєте повернутися в трійку лідерів?

Наступні кроки були пов'язані з модернізацією компанії. Нею завжди керував власник - Ігор Феліксович Рудинський. Без нього компанія втратила керованість і почала скочуватися в фінансовий і управлінська криза. Потрібно було зробити так, щоб вона могла працювати, коли на чолі стоїть професійний менеджмент.

- Чому банки повірили?

- Думаю, важливу роль зіграла репутація. В основному, звичайно, Винокурова і частково моя - до СІА я як CFO X5 Retail Group за службовим обов'язком чимало спілкувався з банками. А то, що ми говорили, мало сенс. Наприклад, чому компанія повинна залишитися на ринку? Це було в інтересах і постачальників, і клієнтів. Нікому не хотілося, щоб на ринку фармдістрібуціі залишилися тільки «Катрен» з «Протек»: це, по-перше, проблема зайвої ринкової сили такого тандему, по-друге, ризики. Дистрибутор виконує важливу функцію на ринку. Якщо щось станеться з одним з двох гравців, відразу зникає половина каналів продажів. Комфортно, коли на ринку працює не менше 3-5 дистриб'юторів. Так що для такого великого гравця, як СІА, місце є, залишилося його повернути.

- Прийшли до банків-кредиторів, здалися - невже так просто?

- Ні звичайно. «Глобекс» і Газпромбанк взяли з нас обіцянку представити їм стратегію розвитку компанії в досить короткий, але розумний термін. Коли починає палахкотить будинок, не час приходити з кресленнями надбудови третього поверху. Треба спочатку загасити пожежу. І час згасити у нас було - нам пішли назустріч не тільки банки, але і постачальники. Але все, особливо банки, з нетерпінням чекали стратегію повернення на ринок.

- У чому полягає ваша стратегія?

- Ідея наступна: дистрибутор повинен бути великим. Якщо не возити товар по всій країні, компанія буде збитковою. Відповідно, перший пункт цього плану присвячений тому, як ми відновлюємо товарообіг.

Ми подивилися на це питання з двох сторін: з боку постачальників і з боку клієнтів. За нашою оцінкою, основні проблеми компанії полягали в нестачі товару. Вирішивши цю проблему, можна планувати все інше. Ми порахували, яку частку в товарообігу кожного постачальника ми займали до початку кризи в компанії. І виявили: якщо немає перебоїв в постачаннях через фінансові проблеми СІА, то частка практично не змінилася. Таких постачальників було не так багато - через фінансові проблеми багато з ким посварилися. Потім подивилися, що буде, якщо ми доведемо частку кожного постачальника до історичних значень. Порахували, який ліміт вони для нас повинні відкрити. Обговорили з постачальниками, чи зможемо отримати такий ліміт. В основному нам пішли назустріч.

- І що запропонували?

- Головне - це товар відомих постачальників. Потім ми відновили нормальну пропозицію дистрибутора: фокусні програми і асортимент, премії клієнтам за обсяг, конкретні вибрані позиції, участь в маркетингових програмах постачальників. У нас з'явилися замовлення. У всіх великих роздрібних компаній стоять автоматизовані системи порівняння пропозицій. Така система дивиться цілісне пропозицію: обсяг і умови поставки, відстрочка платежу і, звичайно, ціна. На фармацевтичному ринку цінова конкуренція дуже сильна.

- Ваша пропозиція ринкове? Або ви пропонуєте в середньому нижчі ціни, більш довгу відстрочку і т. П.?

- Який зараз у вас загальний борг?

- Кредитний портфель приблизно на 1 млрд руб. менше, ніж був (т. е. близько 6 млрд руб. - «Ведомости»). Плюс є кредитна лінія банку ВТБ на 5,4 млрд руб. яку ми вибираємо поступово.

- Ви скоротили кредитний портфель за рахунок операційного грошового потоку або вкладень акціонерів?

- Ми його скоротили, це найголовніше.

- Що було потім?

- Після того як ми реструктурували банківські борги, потрібно було відновити нормальні фінансові відносини з клієнтами. Прострочена дебіторська заборгованість наближалася до 50% від загальної дебіторки. Деякі клієнти, особливо великі мережі, не поспішали гасити борги. З ними потрібно було розмовляти про те, як ми бачимо подальшу долю положеннями США та наші з ними стосунки. Пояснити, що ми можемо запропонувати при продовженні співпраці і як будемо відстоювати свої законні інтереси, якщо хтось продовжить затягувати оплату. Це завдання ми також в основному вирішили. Фінансове оздоровлення ми завершили врегулюванням відносин з постачальниками. На той момент у нас накопичилася прострочена закладеність перед ними, деякі навіть подали в суд. Довелося обійти постачальника за постачальником [щоб домовитися про відстрочку].

- Було таке, що вам не вантажили товар ті, кому ви заборгували?

- Так звичайно.

- Яка була дефектура? (Дефектуру - відсутність в аптечному асортименті необхідного товару.)

- До нашого приходу дефектуру ніхто не міряв. Тут багато чого не вимірювалося. Ми почали її вимірювати пізніше, наша команда якраз привнесла підвищена увага до різного роду KPI (ключові показники ефективності). Бізнес фармацевтичного дистриб'ютора не такий емоційний, як бізнес FMCG, це b2b, тут немає прямої емоційного зв'язку зі споживачем. Але він дуже добре прораховується, тому треба дивитися за десятками KPI і використовувати їх кожен день. Один з них - out of stock, або дефектура. Ліквідуючи її, ми поступово підвищуватиме товарообіг і повернемося на ті позиції, які повинні займати по праву.

- Тоді яка зараз дефектура?

- Чому в регіони?

- Яке? Адже в регіонах є сильні гравці.

- Є ліга національних дистриб'юторів: «Катрен», «Протек», «Пульс», СІА, «Роста». Такий інфраструктури, як у них, немає більше ні в кого. Щоб її побудувати, треба кілька років і сотні мільйонів доларів. Навряд чи хтось швидко зможе це зробити, тому треба користуватися ситуацією.

- Інфраструктура СІА не постраждала від управлінського і фінансового кризи?

- Зовсім не постраждала. Це, до речі, була одна з причин, чому ми з цікавістю дивилися на компанію. Адже каркас - це саме логістика, а вона у СІА працювала як годинник. І зараз працює так само, тільки з меншими витратами.

- Які статті витрат урізали?

- Дуже багато. Рік-два, попередні нашого приходу, проблемою витрат в компанії не особливо займалися. Ми закрили чотири склади, але робили це так, щоб постачання брав сусідній регіон. Наприклад, у нас були склади в Броварах і Черкаси. Мало сенс закрити склад в Броварах і звільнився обсяг продукції перекинути в Черкаси. Зараз у нас залишився 31 склад. Скорочення витрат пройшло безболісно для клієнтів: вони як отримували товар на наступний день з 10 до 18, так і отримують.

Основні власники (власні дані): структури президента інвесткомпанії А1 Олександра Винокурова.

Спочатку аптеки, потім держзакупівлі

- Ви робите ставку на продажу ліків аптекам або на госсегмент?

- СІА традиційно сильна в аптечному сегменті. На сегмент держзакупівель в наших продажах припадає приблизно 5%. Думаю, ми будемо нарощувати його частку, на якій позначці зупинимося, покаже час. Але я не думаю, що коли-небудь на нього припадатиме більша частина наших продажів.

- Чим сегмент держзакупівель вам цікавий, адже він менш маржинальний?

- Це третина фармацевтичного ринку - думаю, нерозумно ігнорувати такий обсяг. Крім того, інформація про його низьку маржинальність не зовсім вірна. За нашими даними, маржа в сегменті держзакупівель часто на 2-3 п. П. Вище, ніж у комерційному сегменті. Це пов'язано в тому числі і з жорсткими умовами таких контрактів, за будь-яке відхилення від яких на дистрибутора накладаються серйозні штрафні санкції. Більше ризику - більше винагороду.

- Останнім часом корпорація «Ростех» проявляє великий інтерес до сегменту держзакупівель. Чи позначається це на вас?

- 95% наших продажів доводиться на аптечний ринок, так що ми цього не відчуваємо.

- Чи плануєте розвивати портфель препаратів?

- Це питання правильніше поставити команді, яка відповідає за розвиток виробничого блоку.

- Можете порівняти особливості роботи в продуктовому роздробі і в аптечній?

- В очі кидаються три основні відмінності. У харчовій роздробі є явні лідери: X5 Retail Group і «Магніт» з великим відривом від інших рухаються вперед (і мені дуже приємно, що X5, де я раніше працював, повернула собі лідерство). В аптечному роздробі такого немає. Є 5-10 компаній, кожна з яких має шанс на лідерство. Друга відмінність - харчові мережі майже відразу почали створювати свою логістику, тому роль дистриб'ютора дуже швидко практично зійшла нанівець. В аптечному роздробі тільки 1-2 мережі мають свою логістику, будувати її занадто дорого. Немає своєї логістики та у постачальників. Тому на фармринку набагато сильніше роль дистриб'юторів. І третє - це велика роль державного регулювання.

- Раз ви сказали про логістику аптечних мереж. «36,6» оголошувала, що переходить на прямі контракти з виробниками. На вас це сильно позначилося?

- «36,6» - лідер ринку, але працює, по суті, у двох регіонах - Московському і Харкові. Вибудувати логістику в одному регіоні нескладно, а по всій країні неможливо - це довго і дорого. У «36,6» є прямі контракти з деякими постачальниками, але при цьому мережа активно працює з іншими дистрибуторами і, наскільки я розумію, не збирається від цього відмовлятися.

- Як загалом оцінюєте перспективи розвитку ринку?

- ВУкаіни стартує пілотний проект з маркування ліків. Ви будете в ньому участь?

- Ми беремо участь в робочій групі, присвяченій цим проектом. Маркування - важлива тема, ми вітаємо підвищення прозорості на ринку. Але для нас дуже важливо, щоб це не призвело до зростання логістичних витрат.

- Про які витратах ви говорите, адже маркування завдає виробник?

- Залежить від того, як саме буде працювати цей проект. Якщо все обмежиться скануванням штрихкоду палети або хоча б транспортної упаковки при прийомі товару (це коробка, в якій в середньому знаходиться 90 упаковок ліків), то все буде в порядку. Якщо доведеться розбирати коробки і сканувати кожну упаковку окремо, то витрати зростуть пропорційно кількості упаковок, які доведеться проводити через скан.

- Питання, яке хвилює багатьох споживачів: чому ліки такі дорогі?

- Не так давно СІА оголосила про запуск спільного з Винокуровим проекту в аптечному роздробі - мережі «Мега фарм», яка збирається відкрити 3300 аптек до 2021 року і стати лідером ринку. Сміливий крок в сьогоднішній ситуації.

- Це проект акціонерів СІА. Ми виконуємо тут роль дистриб'ютора, як і у випадку з іншими мережами. Наша частка в закупівлях «Мега фарма» не перевищує 20%, решта 80% компанія бере у інших дистриб'юторів. Наші ціни для них ніяк не відрізняються від цін для клієнтів. Це принципова позиція: частини одного холдингу повинні між собою спілкуватися на ринкових умовах, так буде зрозуміло, хто заробляє, а хто ні.

Якщо оцінювати проект, то я вважаю ідею чудовою. X5 - величезна компанія, але ні в кого не було з нею глобального договору [на переважне право розміщення аптек в її магазинах]. При цьому X5, як я знаю зсередини, зручніше працювати з одним великим учасником, ніж здавати площі різних мереж або одиночним аптекам, які не завжди вчасно платять, не потрапляють в ту пропозицію, яка X5 намагається вибудувати для свого покупця. Великий партнер погоджує формат і візьме на себе зобов'язання відкриватися там, де це вигідно обом сторонам. Умови співпраці «Мега фарма» з X5 - саме про це. «Мега фарм» відкриває аптеки різного цінового формату в «Пятерочка», «Каруселі» та «Перехресті» - у них різні покупці. Компанії не треба, як це буває в разі розвитку в форматі стріт-рітейлу, намагатися визначити профіль покупця в кожному районі, підлаштовувати під нього цінова пропозиція і асортимент. Нам заздалегідь відомо, хто ходить в «Пятерочка», а хто - в «Перехрестя» і «Карусель». Відповідно, цінова і асортиментна пропозиція заточується під цього покупця.

- І, відповідно, «Мега фарм» конвертує покупців Х5 у власних?

- Концепція «Мега фарм» розроблялася спеціально під X5?

- Вона розроблялася під велику федеральну мережу, почали з Х5. Надалі «Мега фарм» планує розвиватися і за межами X5 Retail Group.

- Які умови опціонної угоди «Мега фарм» і X5?

Допоміг ідеями і грошима

- Які у СІА плани щодо виробничих активів? Деякий час назад говорили про продаж.

- Мені нічого не відомо про плани акціонерів з продажу активів. На мій погляд, це цікаві активи. «Синтез» входить в топ-10 локальних виробників, на нього припадає 3% українського виробництва ліків, а деякі антибіотики займають більше 50% ринку. Цього року виручка «Синтезу» зросла більш ніж на 15%, збільшився прибуток. «Біоком» набагато менше за розміром, але це дуже сучасне підприємство. У нього єдиного вУкаіни є статус виробника ліків, схвалених Всесвітньою організацією охорони здоров'я, європейський сертифікат GMP, що підтверджує відповідність міжнародним стандартам якості.

- Яка зараз роль Винокурова в СІА, наскільки активно він бере участь в управлінні компанією?

- Олександр - ідейний натхненник нашого фармацевтичного проекту, в якому крім СІА є ще виробничі активи «Синтез» і «Біоком», а також аптечна мережа «Мега фарм». Олександр не втручається в операційне управління. Він допомагає своїм нестандартним поглядом на речі і умінням залучати правильних людей. Він не тільки мотивував нас, але і брав активну участь в нічних мозкових штурмах, присвячених підготовці та реалізації плану з порятунку СІА. Ми з ним завжди на зв'язку - радитися можна в режимі онлайн.

- А грошима допомагав? Родинні зв'язки Винокурова зіграли роль при покупці і розвитку СІА?

- Допомагав у всьому, в тому числі і грошима. Ще можу сказати точно - ніякі родинні зв'язки не допоможуть зробити повний turn around компанії з мільйонними збитками і мільярдними боргами, який ми реалізували. СІА лежала на боці, бери - не хочу. Тільки таких, хто б наважився, не знайшлося. Оздоровлення компанії - це перш за все питання виключно сучасності та ефективності прийняття бізнес-рішень.

Попередній матеріал Наступний матеріал

пов'язані статті

CEO X5 Retail Group Ігор Шехтерман про споживачів і інноваціях.

X5 Retail Group, а також акціонери «Шоколадниці» і аптечних мереж «А-Мега» і «Так, здоровий» відкриють в аеропортах і на вокзалах центри обслуговування пасажирів. Протягом п'яти років мережа може вирости до 1 тисяч точок.

Рітейлер не виробляє їжу, як «Магніт», а домовляється про стратегічні партнерства з виробниками.