Розмір організації
1.2. Модель життєвого циклу організації Л. Грейнера
У міру послідовного проходження компанією стадій розвитку кожен еволюційний період породжує типову для нього революцію. Наприклад, практика централізованого управління в кінцевому підсумку викликає необхідність децентралізації. Крім того, характер прийнятих керівництвом рішень для виходу з кожного революційного періоду зумовлює, чи зможе компанія перейти на наступний етап свого еволюційного росту.
Кожен еволюційний період характеризується домінуючим стилем управління, в той час як кожен революційний період характеризується домінуючою проблемою управління. Чим вище темпи зростання в галузі, в якій працює компанія, тим швидше вона переходить з однієї стадії на іншу. Кожна стадія одночасно є наслідком попередньої і причиною наступної. Рішення проблем для кожної стадії стає джерелом проблем для іншої. Найважливіший висновок на кожній стадії полягає в тому, що якщо компанія прагне до продовження зростання, то подальші дії її керівництва детально визначені. Таким чином, Грейнер виділяє наступні стадії зростання організації:
• креативність (+ криза лідерства); • директивне керівництво (+ криза автономії); • делегування (+ криза контролю); • координація (+ криза тяганини); • співробітництво (+ криза чого?).
Стадія З. Делегування. Наступна стадія зростання розгортається в результаті успішного використання децентралізованої організаційної структури, У менеджерів низового і середньої ланки з'являється можливість швидко реагувати на зміни у зовнішньому середовищі, ефективність їх роботи підвищується за рахунок нової системи мотивації. Розвивається внутрішнє підприємництво, організація переходить на управління по проектам. Розробляються нові продукти, освоюються ринки, відкриваються дочірні компанії. Серйозна проблема неминуче виникає в міру того, як вищі керівники розуміють, що втрачають контроль над високодіверсіфіцірованной діяльністю на місцях. Автономні польові менеджери воліють управляти своїми підприємствами без координації планів, грошей, технології та робочої сили з іншою частиною організації. Отже, революція третьої стадії відбувається тоді, коли вищий менеджмент намагається відновити контроль над компанією в цілому. Деякі вищі менеджери роблять спробу повернення до централізованого управління, яка, як правило, зазнає невдачі через величезної кількості операцій. Ті компанії, які рухаються вперед, знаходять нове рішення проблеми у використанні спеціальних методів координації.
Стадія 4. Координація. На цій стадії контроль з центру здійснюється в основному по відношенню до ресурсів, розподілу прибутків, хоча підрозділи мають високу ступінь автономії. Нові системи координації виявляються корисними для забезпечення зростання шляхом більш ефективного розміщення обмежених ресурсів компанії і змушують польових менеджерів думати не тільки про задоволення потреб своїх локальних підрозділів. Загальний контроль і координацію здійснює штаб квартира, і перший час це приносить свої результати. Однак в подальшому лінійні менеджери починають шукати можливості приховування недоліків, намагаються показати неіснуючі гідності і в кінці кінців між штаб-квартирою і лінійним персоналом виникає недовіра. Починаються міжособистісні конфлікти, взаємні докори і звинувачення замість спроби вирішити існуючі проблеми. Настає четверта революція.
Організаційні практики на етапах еволюції в п'яти стадіях росту
1.3. Модель життєвого циклу організації І. Адізеса
Чому ми збираємося робити це? Хто буде робити це? Що конкретно ми збираємося робити? Як ми будемо робити це? Коли слід почати робити це?
В який момент відбувається народження компанії? Чи не тоді, коли отримані певні документи - символи. Компанія народжується в той момент, коли засновник приймає на себе зобов'язання і бере на себе ризик. Ризик має кілька зовнішніх проявів: людина йде зі старою роботи, підписано угоду про оренду, дано обіцянку поставити продукцію до певного терміну. Коли засновник прийняв на себе істотний ризик, організація переходить на наступну стадію розвитку, яка називається «Дитинство».
Мал. 1.2. Модель життєвого циклу розвитку організації І. Адізеса
Ранній розквіт Юність давай-давай
Друга стадія «Дитинство». У той момент, коли ризик вже прийнятий, природа організації змінюється драматичним чином. Фокус переміщається з ідей і можливостей на виробництво результатів. На цій стадії відбувається трансформація підприємницької енергії в стійкі грошові потоки. Компанія на цій стадії потребує продажах. Продажі - це критичний момент, т. К. Без грошових потоків компанія не зможе вижити. Немає більше потреби в ідеях, вони можуть бути навіть шкідливі на цій стадії. Можна навести приклади компаній, які стикалися з величезними проблемами, якщо були поглинені самим продуктом, його удосконаленням, але не працювали над продажами. Вони безперервно розвивали нові версії продукту і не могли вчасно зупинитися. На цій стадії виникає парадокс: чим вище ризик, який на себе взяв засновник, тим вище необхідні зобов'язання для гарантії успіху. На цій стадії засновник більше не мрійник, він - діяч, орієнтований на результат.
«Дитяча» компанія має наступні основні характеристики: • орієнтація на дії; • практична відсутність систем, процедур і правил; • висока вразливість компанії, що викликає, в свою чергу, необхідність в постійному антикризовому управлінні; - одноосібне прийняття рішень лідером-засновником і небажання делегувати повноваження.
Багато в чому «дитяча компанія схожа на маленьку дитину. Щоб вижити, їй потрібні регулярне харчування і батьківська любов і відповідальність. Якщо вона цього не отримує в адекватних розмірах, «дитяча» організація може захворіти і померти. Здорова «дитяча» компанія зростає з ростом грошових коштів. Засновники контролюють всі операції, їх підтримують будинку, і жоден з щоденних криз не є фатальним. Вони працюють по багато годин, відмовляються від делегування і приймають всі рішення в організації із задоволенням. Смерть в «дитинстві» трапляється, якщо засновник страждає від нудьги або втратив контроль над своїм «дітищем», або компанія втратила всі фінансові кошти. Жодна з компаній не може залишатися «немовлям» вічно. Коли грошові потоки і активність досягають стабільного рівня, організація виходить з «дитинства» і переходить на наступну стадію організаційного розвитку - «давай-давай».
Дикі роки: стадія «Давай-давай» (Со-Со). Що таке організація на цій стадії? У догляді ми спостерігали формування ідеї, в «дитинстві» відповідальний засновник втілював свої ідеї в дії. На даній стадії ідея працює, компанія має хороші фінансові кошти, продажі ростуть. Компанія не просто вижила, вона процвітає, і цей успіх робить засновника організації зарозумілим - зарозумілим з великої літери В. Деякі відчувають, що вони непереможні. Безсумнівно, компанія на стадії «Давай-давай» зіткнеться з труднощами, якщо буде одночасно рухатися в декількох напрямках. Компанія на цій стадії подібна дитині, який вперше навчився повзати. Він ніколи не бачить проблем - тільки можливості. Все, що він чіпає, він хоче або з'їсти, або зламати. Так само і компанія - для неї практично все виглядає як можливість для бізнесу. Справжній успіх викликає у засновника забудькуватість про труднощі «дитинства». Успіх цієї стадії - втілення мрії засновника. А якщо одна мрія може бути реалізована, чому інші не можуть? Патологічні «давай-давай»-організації - це мініконгломерати. Вони складаються з безлічі взаємозалежних і невзаємопов'язаних бізнесів. На жаль, диверсифікація зазвичай означає, що компанія стала занадто розсіяною. Лідери роблять помилку, купуючи бізнес, в якому вони нічого не тямлять. На цій стадії майже всі здається пріоритетним. Однак занадто багато пріоритетів означає їх відсутність.