Продажу- командний спорт
. а команді потрібен тренер
У статті розглядаються актуальні питання внутрішнього корпоративного навчання продажам. Роль лінійного менеджера відділу збуту торгової або виробничої компанії в тому, щоб результати навчання персоналу закріплювалися постійною практикою на робочому місці, і завдяки тренуванні і наставництва компанії отримували злагоджену, добре працюючу команду продавців, мотивованих на професійне зростання і високу продуктивність праці.
"Який був чудовий тренінг з продажів! Шкода, що швидко все забулося ..." -
Ці слова нерідко можна почути після проведеного тренінгу торгового персоналу, що проводиться багатьма компаніями не рідше разу на рік.
Насичені за змістом, з чудовим ведучим, на високому рівні організації, багато тренінги з продажу не мають довготривалого ефекту, приносячи чималі витрати компаніям.
Вина в цьому самого тренінгу? Можливо, немає (ми не будемо тут торкатися дійсно неякісної послуги). Швидше за все, велика частина провини лежить на самій торгової компанії, точніше на структурі управління продажами.
Поговоримо про позицію лінійного менеджера відділу збуту.
У посадовій інструкції лінійного менеджера (чи в усіх компаніях вона існує?) Велика частина робочого часу відводиться адміністративної та паперової роботи, а роботи з підлеглими, їх навчання, наставництва не приділяється часу взагалі, тільки, можливо, в частині вирішення проблем. До речі, за даними Американської Асоціації Управління, 50% лінійних менеджерів з продажу взагалі не Новомосковсклі свою посадову інструкцію і ті обов'язки з управління людьми, які там описані. Що вже говорити про те, що посадові інструкції і прописані технології продажів є не у всіх вітчизняних компаніях.
Навчання персоналу залишається туманною ідеєю до тих пір, поки не настає час річного звіту. Саме тоді мляві результати продажів стимулюють необхідність швидкого виправлення становища. В умовах дефіциту свіжих ідей керівництво вирішує провести щорічний тренінг.
Про користь тренування
Розвиток навичок продажів порівняно з розвитком спортивної майстерності. Уявіть собі активної людини, яка, наприклад, вирішив зайнятися тенісом або навчитися кататися на водних лижах. Ніхто не очікує від нього, що він стане професіоналом після дводенного або навіть тижневого тренінгу. Будь-яка спортивна команда, як і команда продавців, потребує тренера для постійного розвитку навичок. І в продажах таким тренером є лінійний менеджер.
Уявіть собі тренера футбольної команди, який навчив свою команду протягом одного тижня роботі з м'ячем, а потім посилає її змагатися на цілий сезон без своєї участі! Однак такий безглуздий сценарій трапляється з професійними командами продавців.
Або уявіть собі, що власники футбольного клубу посилають свою команду на навчання в якийсь спортивної навчальної організації за програмою, якої власний тренер не володіє і, отже, не розуміє і не підтримує її. Цей підхід застосовується щоразу, коли власники компанії або топ-менеджери вибирають зовнішнього провайдера навчання без участі лінійного менеджера.
Такі тренінгові програми гарні для підняття мотивації, але цим їх підбадьорюючий і стимулюючий ефект і обмежується.
Часто через тиждень ніхто не практикує навички, яким навчався. Уряд не апелює до технікам і методикам тренінгу. Лінійні менеджери ніяк не підтримують в підлеглих отримані навички. Продавці продають рівно так само, як і до програми.
Коли продажі падають ...
Коли продажі знижуються і планові показники не досягаються, найлегше, що можуть зробити менеджери з продажу - це вказати пальцем на своїх торгових представників, і сказати, що саме вони роблять неправильно.
Як проводиться навчання у звичайнісінькій торгової компанії? Як правило, новоприйнятих на роботу торгових представників навчають кілька днів, вручають кейс або папку з матеріалами, ляскають по спині, бажають "продати побільше" і вказують на район, де надалі будуть проходити трудові будні новачка. Відразу згадується "бородатий" анекдот про божевільний будинок: "А коли плавати навчимося - нам води наллють!"
Наносячи візити або роблячи дзвінки, торговий представник практикує свої навички продажу. Однак часто вони практикують неефективні методи. Найсумніше, що ніхто не говорить їм про це. Постійна практика не завжди означає наближення до досконалості. Чи не підкріплюючи ентузіазм регулярним навчанням, тренуванням разом з менеджером і не отримуючи зворотний зв'язок про свій рівень володіння навичками продажів, продавець не буде вдосконалюватися.
Навіщо продавцям потрібно вчитися продавати?
Справа в тому, що технології продажів удосконалюються так швидко, що через 3-5 років половина того, що знає продавець, безнадійно застаріває. У постійному мінливих умовах ринку одного досвіду стає недостатньо, щоб утриматися на плаву. Що б ми сказали про лікаря, який за 20 років роботи не читав би жодної книги і не пройшов жодного курсу підвищення кваліфікації!
Дослідження Американського Товариства Тренінгу і Розвитку показало, що найкращі, видатні продавці витрачають приблизно 2 тижні на рік на тренінг продажів.
Ще одна причина, чому продавцям необхідно постійно тренувати, практикуючи, і практикувати, навчаючись, свої навички. Встановлено, що ентузіазм новачка в продажах триває перші 90 днів на роботі. До цього моменту новачок повинен володіти базовими навичками продажів; в іншому випадку відбудеться значний спад в продуктивності, або людина взагалі звільниться, не добившись результату. Якщо ж початківець не звільнився і все-таки продовжує працювати, але протягом наступних 1-1, 5 років не підвищує свою кваліфікацію, то його результативність знизиться на 20% і більше. Через відсутність необхідних навичок у 80% новачків в продажах протягом першого року роботи розвиваються страхи перед продажем, боязнь невдачі і невпевненість в собі як продавця.
За даними Американського Товариства Тренінгу і Розвитку, інтенсивна програма навчання продажам дає зростання продуктивності в межах від 35% до 1665%. І при цьому дослідники відзначають, що 70% компаній, включених в иследование, не забезпечували своїм працівникам ніякої програми розвитку навичок!
Яка тут роль менеджера з продажу, і якою вона має бути?
Відповідь така: дайте своїм продавцям кращих менеджерів з продажу та вони забезпечать розвиток і підкріплення необхідних навичок продажу на регулярній основі. Під керівництвом видатного менеджера хороші продавці часто стають зірками, середнячки надихаються, щоб стати рекордсменами, а ті, хто були кандидатами на звільнення, просто звільняються самі, і на їх місце приходять ті, хто хочуть досягти успіху. Звучить легко? Звичайно, немає, і ось кілька важливих причин:
По перше. видатного лінійного менеджера відділу продажів дуже важко знайти. Як правило, це люди добре влаштовані, їх високо цінує керівництво. Найчастіше, якщо компанії потрібна команда видатних менеджерів, то працювати починають з тими, хто вже є, і вирощувати їх - пробуджувати в них їх потенційні "зіркові" здібності.
По-друге. кращих лінійних менеджерів, як правило, просувають нагору. Це означає, що супервайзер групи торгових представників, керівник відділу або старший продавець в магазині, якщо вони не хочуть залишатися на цій посаді все життя (а таке, на щастя чи на жаль для організації, теж трапляється), звичайно, погоджуються на підвищення. Це в свою чергу означає, що вакансія лінійного менеджера в будь-якій компанії майже завжди відкрита.
По-третє. ця вакансія закривається кількома способами - пошуком такого фахівця в інших компаніях галузі, в інших підрозділах компанії і, нарешті, серед самих продавців або торгових представників. Просування торгових представників в менеджери - найчастіший спосіб заміщення вакансій. Іронія ситуації полягає в тому, що не існує ніякої кореляції між якостями, необхідними для досягнення успіху в продажах і для успішного управління продажами. Успішні продавці часто діють в продажах інтуїтивно і тому не можуть передати свої навички іншим. Крім того, у них немає знання того, яким способом проводити навчання на робочому місці. Насправді, вони швидше будуть залучатися в гру самі замість того, щоб дати можливість членам команди розвинути свою майстерність.
Менеджер як тренер
Саме лінійний менеджер, є тією єдиною людиною, який знаходиться досить близько до безпосередньої діяльності продавців, щоб розуміти, з чим вони стикаються щодня, і передавати необхідну ноу-хау для подолання труднощів в роботі.
Так само як і у керівництва спортивного клубу, ретельно підшукує підходящого тренера, пріоритет керівництва торгової компанії в відборі повинен бути спрямований на пошук відповідного тренера в продажах.
Не обов'язково будучи великим гравцем, ефективний спортивний тренер повинен бути експертом в розвитку технік, тактики і стратегії, Теж саме потрібно для тренера команди продавців.
Тренінгові програми, навіть проведені зовнішньої навчальної організацією, були б більш прив'язані до ситуацій реального продажу, і команди продавців були б більш мотивувати на успішне навчання, якби лінійні менеджери відділів продажів, які розуміють суть коучингу, тобто щоденного тренування на робочому місці, брали участь в підготовці, проведенні та подальшій підтримці навчальних програм. Але для того, щоб менеджери могли цим займатися, їх необхідно звільнити від зайвої паперової звітності. Це також означає необхідність навчання їх специфічним навичкам.
Що необхідно вміти менеджерам для тренування своїх "рекордсменів продажів":
Менеджери першої лінії в компанії повинні вміти тренувати, тобто бути коучами, тренерами для своїх підлеглих. Ці навички відрізняються і від навичок продажу (менеджер не повинен продавати за продавця) і від навичок управління, тобто тренер не тільки дає завдання, контролює їх виконання, видає заохочення і накладає стягнення, а
• ставить перспективні цілі разом зі своїм підлеглим
• задає питання, відповівши на які підлеглий сам розуміє, над чим йому ще належить попрацювати
• мотивує особистісним розвитком на досягнення успіхів у роботі і т.д.
Звичайно, тренування не є панацеєю. Фактори зовнішнього середовища, внутрішні адміністративні та мотиваційні чинники також впливають на успіх продажів. Перш ніж звинувачувати в неефективності менеджерів, необхідно перевірити, яка плинність кадрів, і чи не пов'язана вона з неадекватною оплатою праці або неграмотно прописаними посадовими інструкціями, коли продавець змушений втрачати час на вирішення проблем з доставкою, а не на самі продажу.
Приклад роботи, яку менеджер може провести з торговим представником.
Для ефективного тренування лінійний менеджер повинен:
1. Мати модель успішного продажу, корпоративний стандарт, з яким він буде порівнювати дії підлеглого. Якщо такої чіткої моделі немає, її доведеться описати, інакше торговому представнику буде ні до чого прагнути.
2. Ні в якому разі не критикувати підлеглого. Критика, вказівка на помилки повинні ставитися тільки до дій, не зачіпаючи особистість. Просто запитайте: "Як твої дії відрізняються від того, як ми повинні робити?" Ставити запитання завжди краще, ніж говорити. Підлеглі легко забудуть все міркування, а, навпаки, питання вони швидше за все запам'ятають, бо їм необхідно продумати ситуацію, щоб відповісти на них.
3. Давати свою оцінку діям торгового представника або задати питання, не чекаючи кінця робочого дня. Необхідно відзначати кожне небажане дію якомога швидше, але не афішуючи перед іншими підлеглими.
4. Вибрати три найбільш значущі помилки, якщо їх декілька. Потрібно концентруватися на загальній картині, що не чіпляючись до дрібниць. Робота з лінійним менеджером повинна приносити користь, навчальний досвід, а не образи і роздратування, оскільки мета такої роботи - підвищення якості виконання роботи.
5. Перед кожним дзвінком визначити разом з торговим представником, яку роль він буде грати в цій взаємодії. Головне - дотриматися обіцянки. Сказавши, що буде тільки спостерігачем, можливо, менеджер відчує, що його втручання може "врятувати" ситуацію. Якщо торговий представник буде впевнений, що саме він володіє ситуацією і може щось змінити в ній сам, він отримає більше позитивного досвіду.
6. Закінчуючи заняття, завжди підбадьорювати підлеглих, демонструючи свою впевненість в їх навичках і підкріплюючи досягнення. В кінці дня менеджер складає план дій для кожного торгового представника на наступний день.
Середня оцінка Новомосковсктелей: (проголосували - 2)