Про відповідальність і безвідповідальності, або як визначити посадові обов'язки
Поговоримо про посадові обов'язки. Здавалося б, що тут може бути цікавого. Обов'язки - вони, як то кажуть, і в Африці обов'язки. Немає нічого простішого. Викликаємо до себе підлеглого співробітника і говоримо: «Тут, Вань, таку справу. З відділу кадрів прийшла «указівку» - терміново розробити (для просунутих компаній - переробити) посадові інструкції. Ти це, мабуть, подивися, прикинь що до чого. Ну, чим ти там займаєшся? І напиши коротко, а я підпишу ». Ваня прикидає, щось пише (а найчастіше, радіючи власній винахідливості і кмітливості, викачує обов'язки з Інтернету) і подає цю чудову працю своєму улюбленому керівникові, який «суворо» це Ваніно творіння перевіряє, але в душі при цьому отримує несподіване задоволення від того, що у нього такі розумні підлеглі. Документ підписаний, відправлений до відділу кадрів, всі задоволені, а найдужче задоволений начальник відділу кадрів, якому немає ніякого діла, чи відповідає цей документ суворої бізнес-дійсності, і чи буде він використовуватися тим же Іваном або кимось ще на практиці в ім'я підвищення ефективності та конкурентоспроможності підприємства. Головне, що він (або вона) є і все тут. Буде чим прикритися від нападок генерального або прийшлих трудових інспекцій.
Чому таке ставлення до посадових інструкцій взагалі і посадовими обов'язками зокрема? А тому, що в них зазвичай записують те, що і так всім відомо, то, що звично і знайомо, то «як є», а не те «як треба». Якщо ми просто описуємо якусь реальність, причому, роблячи це швидко і на коліні, і не за покликом душі, а за наказом згори, то мізки включаються дуже рідко. А з вимкненими мізками нічого цікавого для себе або інших не напишеш. Тому і ставлення до подібного опису відповідне. Голова починає працювати тільки тоді, коли намагаєшся цю саму реальність ну хоч трохи змінити. Ось тоді з'являються новизна і інтерес до життя. Всі ці міркування можна застосувати і до роботи, і до опису цієї роботи у вигляді посадових обов'язків співробітника.
Обов'язки співробітника повинні випливати не з збірок типових посадових інструкцій, яких в Інтернеті хоч греблю гати, а з реального опису та оптимізації бізнес-процесів організації і підрозділи, де цей співробітник несе свою нелегку службу. Як це робиться?
1. Визначаємо бізнес-процеси підрозділу. Кожен процес отримує деякий назву, адекватно відображає його суть і призначення.
2. Виконуємо декомпозицію кожного бізнес-процесу на підпроцеси (роботи, дії, операції). Глибина декомпозиції визначається здоровим глуздом і практичною необхідністю регламентації діяльності працівника.
3. Формуємо матрицю відповідальності підрозділу. За рядками в матриці відповідальності пишемо назви процесів підрозділу, а по стовпцях - назви існуючих або передбачуваних посад в цьому підрозділі. У матриці прийняті такі скорочення:
Про - відповідає за результат процесу. Це означає, що співробітник в разі, якщо процес пішов криво і не досяг свого результату, повинен вміти пояснити керівникові, чому це сталося і що з цим робити далі. Якщо ж пояснення співробітника його начальника не задовольнить, то буква «О» означає готовність понести заслужене покарання. Але відповідальність за процес зовсім не означає, що співробітник сам щось робить в цьому процесі, тобто виконує або бере участь в ньому. Для цього передбачені інші символи.
І - виконує і відповідає за результат процесу. Виконує - зрозуміло, тобто виконує цей процес своїми руками, ногами або головою повністю і одноосібно, ні з ким не поділяючи цю задоволення. Але якщо виконує одноосібно, значить, і відповідає одноосібно. Перед ким? А перед тим керівником, який не "І", а просто «О».
У - бере участь в процесі. Це означає, що співробітник виконує даний процес не одноосібно, а з кимось за компанію. Іншими словами, в цьому процесі існує якийсь подпроцесс (робота), в якому даний співробітник вже не «У», а «І». Інші ж роботи в цьому процесі виконують його друзі і колеги.
Прочерк означає, що співробітник в цьому процесі ні за що не відповідає, нічого не виконує і взагалі ніяк не бере участь. Тобто ніякого відношення до нього не має. Втім, може його спостерігати і отримувати інформацію про досягнуті результати. Якщо йому це, звичайно, цікаво.
Наприклад, для одного невеликого відділу продажів в одній невеликій оптової компанії з одного невеликого міста N матриця відповідальності підрозділу вийшла ось така.
4. Розвертаємо матрицю відповідальності підрозділу з урахуванням декомпозиції бізнес-процесів і ступеня відповідальності співробітників. Буковки «О», «І», «У» в розгорнутій матриці відповідальності мають таке ж значення, тільки відносяться вони тепер не тільки до самих процесів, але і до виконання окремих робіт і дій всередині цих процесів. При заповненні такої матриці і відбувається дійсне розподіл відповідальності і виконавців по виконуваних робіт. Якщо в матриці для якоїсь посади залишилася нерозкритою буква «У», тобто незрозуміло, як саме цей працівник бере участь в якійсь роботі, значить, цю роботу треба піддати подальшій декомпозиції, поки «У" не перетвориться в «І». Фрагмент розгорнутої матриці відповідальності для відділу продажів тієї ж самої компанії показаний трохи нижче.
Дивлячись на цю матрицю, можуть з'явитися резонні запитання. Як це так? Хіба може бути в однієї і тієї ж роботи кілька відповідальних? Якщо виконавець (з буквою «І») виконує і відповідає одночасно, то навіщо тоді ще хтось (з літерою «О»), який відповідає, але не виконує? Питання правильні. Але я виходжу з того, що відповідальність, на відміну від повноважень, не делегується. Відповідальністю наділяють. Але при цьому та ж сама відповідальність зберігається за тим працівником (керівником), який наділив нею кого-то другого (підлеглого). У зв'язку з цим керівник підрозділу (в нашому прикладі начальник відділу продажів) відповідає за всі процеси і роботи, що відбуваються в його підрозділі, але, зрозуміло, не всі процеси і роботи виконує особисто. Інакше він вже був би не начальником, а людиною-оркестром. Наприклад, виставляти рахунок йому за посадою не солідно якось, і тому цю приємну обов'язок він доручає своєму співробітникові - комусь із менеджерів відділу продажів. За тим же принципом у нашому прикладі менеджер з продажу не все виконує особисто, а частина робіт всередині свого бізнес-процесу, наприклад, підготовку / оформлення документів і контроль виконання замовлення доручає асистентові відділу продажів. На те він і асистент, щоб допомагати старшим товаришам і економити їх дорогоцінний час.
Виходить, що відповідальні бувають двох типів: просто відповідальні і відповідальні виконавці. Але ким би вони не були, вони залишаються відповідальними за весь бізнес-процес або частина бізнес-процесу. А що це таке - бути відповідальним, я вже спробував зобразити вище. Якщо виконавець десь «накосячілі», то він буде відповідати перед невиконавців, який наділив його цієї самої відповідальністю. Якщо ж «косяк» серйозний, то він може спливти ще вище, і тоді наш невиконавців відповідатиме перед ще більш важливим невиконавців і т.д. Загалом, відповідальність не делегується, і все тут. Приймемо за аксіому.
Але це не все. Допитливий і уважний Новомосковсктель може помітити, що в розгорнутій матриці відповідальності зустрічається ще одна «заковика». Виявляється, що у одного і того ж процесу або роботи може бути кілька виконавців. Наприклад, ми бачимо, що роботу «Обробка замовлень» в процесі «Виконання замовлень покупців» виконують і начальник відділу продажів, і менеджер з продажу. Як же так? Але це не варто навіть нашої уваги. Адже в матриці відповідальності йдеться не про примірники, а про класи процесів і підпроцесів. Тому виконавців може бути кілька, бо кожен з них виконує свою рідну «екземпляр» свого процесу в рамках одного і того ж класу. Так, в нашому прикладі і начальник, і менеджер виконують ті ж самі дії при обробці замовлень клієнтів, тільки клієнти у них різні, а назва подпроцесса одне і те ж. Це «заковика» можна було б, звичайно, уникнути, але тоді процеси довелося б описувати не на рівні класів, а на рівні примірників, що призвело б до подальшого розгортання вже розгорнутої перш матриці до неймовірних і непорядні або явно негативні для людської психіки розмірів.
5. Визначаємо посадові обов'язки співробітників підрозділу. Як? Дуже просто. Обов'язком будуть ті роботи, які співробітник виконує особисто і, як наслідок, відповідає за їх результат. Тобто, це все роботи з буквою «І». Виписуємо з розгорнутою матриці відповідальності все обов'язки для даної посади і з почуттям глибокого задоволення вписуємо їх до посадової інструкції працівника. От і все.
Спасибі, цікавий матеріал. Особисто для себе відзначив, що частина матеріалу я знав, але він не був так систематизований в моїй голові, як у вашій. А ось всі ці матриці і розкладання бізнес-процесів - це мені точно стане в нагоді. Спасибі, пишіть ще.
Треба б заснувати на Е-хе звання «Закоренілий плагіатор».
:)
Все це добре але тільки в теорії. А на практиці ситуація розвивається таким чином. Якщо керівник адекватний то він дуже легко розробить всі необхідні інструкції. А так дані інструкції або дя вих керівників або для чайників.
Олександр вітаю!
Мова про інше. Ви безумовні праві про генерального директора. Але я вам говорив про рівень керівників нижче. Наприклад про керівника того чи іншого підрозділу в компанії. На жаль основні проблеми виникають саме на даному рівні. Оскільки багато керівників вважають себе дуже розумними і їм здається що нічого складати не треба. Однак якщо керівник досвідчений або просто бажає розвиватися то повірте він сам простудіюють все бізнес процеси, пов'язані з його підрозділом і інструкція як раз буде відображати реальні обов'язки працівників