Покарання як спосіб мотивації
Пан Федоров був свято переконаний, що співробітників потрібно тримати «в чорному тілі», а дисципліну підтримувати системою штрафів і покарань, тоді-то і буде успіх. Сам того не знаючи, він дотримувався погляду на мотивацію, який відомий як теорія Х. Ця чудова теорія припускає, що люди за своєю природою страшно ліниві і ненавидять роботу, але, оскільки тільки робота дає гроші на прожиття, вони змушені її виконувати. Люди уникають особистої відповідальності, не володіють ініціативою і у них немає амбіцій.
По суті, ставлення до роботи у них сформовано за принципом, що робота не вовк і в ліс не втече. І гарному керівникові потрібно вміти впоратися зі своїм не бажають працювати персоналом, піднімаючи продуктивність праці наказами і покараннями, тобто користуючись не переконанням, а примусом. Як у в'язниці.
Люди, за цією теорією, хочуть тільки одного: ситості і безпечного майбутнього. Їх і потрібно ловити на цю приманку, тобто платити зарплату і регламентувати саму працю так, щоб вони не могли його уникнути. Для цієї мети вводяться норма праці, яку працівник зобов'язаний виконати, штрафи і покарання за невиконання норми або порушення умов праці - свого роду дисциплінарні стягнення.
Краща модель організації праці, за цією теорією, - армія, де на все існує наказ.
Для чітко виконують накази передбачені поблажки у вигляді винагороди - додатковий відпочинок або виплата додаткових грошових коштів.
Вперше потрапивши в фірму Федорова, я була вражена нещасним виглядом однієї з його співробітниць: літня дама стояла при вході з хлюпающим носом і червоними очима: вона запізнилася на шість хвилин і тепер була в паніці, що ці шість хвилин будуть «зараховано» як порушення дисципліни і на неї накладуть штрафну санкцію.
- накладуть? - запитала я пана Федорова.
- Обов'язково, - задоволено погодився він, - у нас тут не цирк, у нас з дисципліною суворо. Бачите камеру? Її умовити не можна, всіх пише із зазначенням часу. Непомітно ні підеш, не прийдеш. А ввечері я швидко проглядає, хто запізнився або хто пішов раніше. Перш, коли ще штатна одиниця прихід-відхід відзначала, можна було цукерками її підкупити. А тепер не можна. Прогрес!
- А багато знімаєте за запізнення? - поцікавилася я.
- Десяту частину зарплати, але якщо запізнень два або три, то може бути і більше, - пояснив.
- А якщо причина поважна? - стало мені злегка не по собі. - Або транспорт в пробці застряг?
- Поважна причина оформляється лікарняним листом, - відмахнувся керівник. - А пробка - не аргумент. Виходь раніше і вчися час розраховувати.
... Так, зацькований погляд спізнилася підтвердив: тут поважними причинами вважаються хвороба або смерть, інші причини - все неповажні. Виявилося, що і догляд на обід, і повернення на роботу обставлені точно такими ж правилами. Далі, знайомлячись з фірмою, я помітила всюди таблички з перекресленою сигаретою.
- Так, у нас на куріння повну заборону, - підтвердив пан Федоров. - Я сам не курю і диму не переношу, так що все тут в курсі. А якщо кому приспічило, так це порушення, у нас всюди димоуловітелі стоять, гарне винахід, не пропустити.
- А на сходах? - запитала я, знаючи, що саме так організовуються «курилки» для співробітників.
- І на сходах стоять, - сказав господар.
- Тоді курці, напевно, на вулицю виходять? - запитала я несміливо.
- А камера на що? Нехай тільки вийдуть протягом робочого дня! - відповів пан Федоров. - Куріння - це марна втрата робочого часу. А у мене час не втрачають. Переступивши цю межу, - кивнув він на двері при вході, - працівники можуть переміщатися по нашій території лише згідно виробничої необхідності.
- Вибачте, - здивувалася я, - і в туалет теж?
- Звичайно, - твердо сказав господар. - Кожні три години по десять хвилин передбачено відвідування санітарної кімнати.
Я навіть не стала питати, що робити тому нещасному, кому потрібно в «санітарну кімнату» поза графіком відвідування, зате в кожному відділі я побачила чітко розпланувальну таблицю відвідування цієї «кімнати». Співробітники сиділи на своїх робочих місцях, було тихо, ніхто не розмовляв. Розмови, стало ясно, теж не заохочуються. Це підтвердила вивішена в коридорі дошка наказів; половина з них стосувалася втрати робочого часу на неналежні розмови. За балаканину Федоров теж штрафував. Головна причина втечі персоналу стала зрозумілою: в таких умовах далеко не кожен виживе.
Це підтвердив пізніше розмова з дівчиною, забирають трудову книжку.
- Неможливо тут працювати, - сказала вона. - На все у начальства регламент, навіть не можна підійти до сусіднього столу і на пару хвилин відволіктися, коли роботу виконав. Він же всюди свої камери повісив, сидить в кабінеті і спостерігає, хто чим зайнятий. Дуже легко попастися. На моєму місці перш хлопець працював, він у вільний час на комп'ютері в ігри грав, шеф спершу не розібрався, що це ігри, тому що вони були текстовими, а потім йому нашептали, він і перевірив. Дуже кричав, вигнав за статтею. Тут атмосфера така, що шефу все доносять, за доноси покладається премія.
- Це правда? - запитала я пізніше у Федорова.
- Звичайно, - він не став темнити, - а чому ви вважаєте, що це погано? Якщо мені вчасно повідомлять про порушення трудової дисципліни, цим самим винуватець буде виявлено і покарано, порядок дотриманий, повинен же я заохотити працівника, що виявив порушника? У мене самого дня жорстко розпланований, чому мої працівники повинні працювати інакше? Якщо закінчив роботу і нема чим зайнятися, так повідом і отримай нове завдання. Хіба я відмовлю?
Так, зрозуміла я, пан Федоров не відмовить. Він бажає свого працівника використовувати по повній програмі, добре ще, що трудовий день обмежений законом, інакше б людям довелося відпрацьовувати зарплату як на каторзі.
Федоров не самотній. Багато керівників вважають мотивацію покаранням найбільш переконливою. Але вони не розуміють простої речі: така мотивація допомагає тільки порядку і дисципліни в організації, але вона не допомагає зробити працю привабливою. А якщо праця непривабливий, то дійсно працює «теорія Х»: працівники свою роботу ненавидять, але змушені виконувати. Але чесно кажучи, від такого начальника і такого трудового колективу хотілося б бути подалі.
Абсолютно вбило мене і те, як змінюються співробітники, побачивши, що до них рухається пан Федоров. Начебто ось сидить дівчина в бухгалтерії, зайнята справою, але розчиняються двері, на порозі є господар, обличчя у неї відразу покривається червоними плямами, його перекошує чергова посмішка, з рота вилітає завчене привітання. Але саме дике: дівчина встає з-за столу, як школярка з-за парти при вході вчителя. Дисципліна, однако.
Якщо співробітник зустрічається з господарем в коридорі, то він, очевидно, прораховує, чи правильно зрозуміє Федоров, що він йде не просто так, а у справі, тому співробітник рапортує, куди прямує. І обов'язково для рапорту зупиняється. Ніяких «чаїв» під час роботи, як в інших подібних закладах, ніякої марної трати часу. Враження вбивче. Добре відчувати себе в подібному мікрокліматі можуть тільки роботи. Або наймані раби, яким більше діватися нікуди.
Зате я побачила несподівано, як трепетно пан Федоров відноситься до іміджу фірми. Весь час, поки ми заглядали в службові приміщення, мене не залишала думка, що він такий суворий з співробітниками, оскільки справи в кризу йдуть не дуже добре. Приміщення були чисті, але бідно обставлені.
Але варто було дістатися до кабінету самого керівника, і моя думка про платоспроможність фірми змінилося. Все в цьому кабінеті було дорогим і дуже якісним. Стіни оздоблені деревом, стіл масивний і широченний, плазмова панель на півстіни ... Потрапивши в такий кабінетіще, відвідувач повинен був перейнятися почуттям своєї нікчемності перед обличчям владики. Може, тому працівники найбільше не любили заходити навіть в разі потреби в це лігво Федорова. Словом, кабінет господаря був монументальний.
Але секретарка при дверях цього кабінету разюче відрізнялася від раніше мною бачених. Вона була в строгому костюмі, підтягнута і вже немолода. Вид величний, що не секретарський. Як згодом з'ясувалося, функції секретарки в фірмі виконувала мати господаря, фіндиректором був його старший брат, а кадрами керував батько. Тобто весь кістяк цієї організації складався з членів сім'ї. Спеціальні і підлеглі посади займали люди чужі. Не дивно, що мотивація була нульовою. Я зіткнулася з гіршим варіантом структури фірми - сімейним рабовласництвом.
У великому бізнесі «сімейну справу» відноситься до іншої епохи, але в дрібному - це явище нерідке. І в наших умовах такий бізнес не здатний правильно мотивувати працю підлеглих, тому що мотивація власника повністю розходиться з можливою мотивацією персоналу. Мотивація господарів проста - отримати якомога більший дохід і забезпечити майбутнє дітей і онуків. Мотивація персоналу може бути різною, але вона не пов'язана ні з отриманням цього доходу (він все одно працівникам не дістанеться), ні з забезпеченням майбутнього членів володіє фірмою сім'ї (підлеглі до сім'ї ніяк не належать, вони залишаться чужими).
Не вміючи грамотно мотивувати чужу працю, власник намагається мотивувати його системою штрафів і покарань. Наймані працівники ці драконові міри ненавидять. Вони бігли, біжать і будуть бігти. Якщо, звичайно, господарі не зволить почати більш правильно мотивувати їх працю. Але перше, що господарям необхідно зробити, - відмовитися від примусу як єдиного методу організації праці.