Опір змінам причини виникнення та методи подолання iteam

І.А. Суворова,
ІКФ «АЛЬТ». Харків

1. Що таке опір змінам

Зміни супроводжують людину все життя. Кожна людина знає, що без змін немає життя. Однак мало хто визнає, що йому необхідно змінюватися під впливом керівника. Керівник планує зміни в організації, але роблять їх люди, а значить люди повинні міняти свою поведінку, змінюватися самі. Тут-то і виникає опір.

Опір - це свідомі дії людини (іноді бездіяльність), спрямовані на затягування прийняття і реалізації тих чи інших рішень в організації. Є аксіома - опір змінам в організації виникає завжди. І реструктуризація, і впровадження нової продукції, і переїзд в нове приміщення - будь-які зміни викликають опір.

Однак, сила опору буває різною. Ось три випадки з нашої практики, з якими нам довелося зіткнутися в цьому році (підприємство А, підприємство В, підприємство С).

Завдання у керівництва підприємств була одна і та ж - провести реструктуризацію одного з напрямків діяльності. І в першій, і в другій і в третій організації, керівник планував створити загальну структуру на базі декількох служб, орієнтованих на один вид продукції, з підпорядкуванням їх одній особі. Завдання виділення в юридична особа не стояла, хоча в перспективі це передбачалося. Умови у всіх керівників були приблизно однакові - грошей немає, ринкові перспективи у новій бізнес-одиниці туманні, продукція на межі збитковості.

В організації А не вийшло нічого - наказ про реорганізацію довелося скасувати через три місяці після підписання. В організації У реалізувати план вийшло наполовину - нова структура була створена через 6 місяців, але без прямого об'єднання тих служб, які передбачалося об'єднати. В організації З нову структуру вдалося створити, причому швидко. У чому полягає причина того, що люди або приймають зміни чи ні?

2. Управління змінами

Щоб керувати процесом змін, незважаючи на опір персоналу, керівнику необхідно мати ясні цілі змін, вбудовані в стратегію розвитку підприємства, уявляти собі етапи впровадження змін, «вербувати» прихильників, продумати спеціальні «мотивуючі» співробітників заходи і розуміти, що, почавши процес змін, доведеться йти до кінця.

Ясність кінцевої мети

Коли ми плануємо зміни в організації, потрібно чітко уявляти, задля чого ми їх проводимо.

Підприємство А державне. Всі ці роки основна діяльність управління зводилася до добування і розподілу державних грошей на підтримку існування співробітників, несучих цінний науковий потенціал. Комерційні (недержавні) замовлення також розглядалися як спосіб підтримки найбільш цінних працівників. Коли три відділу спробували об'єднати, це було сприйнято як втрата наукового потенціалу, яке суперечить декларованим керівництвом цілям для організації в цілому. Для того, щоб проводити таку реструктуризацію, необхідно було по-іншому сформулювати основну мету існування організації.

Розбиття на етапи

Можна перевіряти зміни в обмеженому масштабі до прийняття остаточного рішення. Можна організувати робочі групи, які готуватимуть зміни, опрацьовуючи деталі рішень і їх наслідки. Однак, ці способи ставлять під сумнів можливість змін, так як можуть привести до негативного результату з неочевидними причинами. У разі, якщо керівник впевнений у необхідності змін, найбільш прийнятний, так званий, метод «акордеона». Процес впровадження розбивається на етапи, в кінці кожного етапу відбувається реалізація певного «проміжного» рішення.

Передстартове напруга.

На початку кожного етапу необхідно створити певний рівень напруженості. Що трапиться, якщо все залишиться як і раніше? Драматизувати ситуацію можна, обчислюючи кількість днів, «які нам залишилися», що було публічно зроблено у випадку з підприємством В. В ситуації реальної кризи «залякувати» легше. Наприклад, в ситуації С, про яку говорилося вище, підприємство офіційно оголошено банкрутом - цей факт додає драматизму. У керівництва є временя, протягом якого люди менше чинять опір змінам.

Розподіл відповідальності і переклад спільної справи в особисту, специфічну.

Нав'язувати зміни різко можна тільки тоді, коли немає іншого виходу. Криза чи передчуття кризи. Однак, в більшості випадків корисно виділити «агентів змін», наділивши їх певними повноваженнями на даному етапі змін, підвищивши в статусі. Ці люди зможуть поставити завдання своїм підлеглим.

Визнаючи необхідність змін в організації, людина не хоче міняти щось у своїй роботі. Хтось не любить ризикувати, а зміни - невизначеність, ризики. Хтось боїться виявитися зайвим, не виконати нову роль. Хтось думає, що втратить обличчя в очах керівництва. Подолати це допоможуть прихильники змін з апарату управління і менеджерів середнього рівня.

У ситуації А керівник спробував призначити на чолі нової структури «слабкого» менеджера, припускаючи, що ця фігура влаштує начальників об'єднуються відділів, і помилився. У разі В обраний керівником підприємства «агент змін» зміг протистояти опору при значному підвищенні статусу.

Дати нову інформацію - «теоретичну базу».

Спеціально організоване навчання дає розуміння обґрунтованості змін. Дозволяє дізнатися, як то кажуть, приклади з роботи інших підприємств. Дає можливість спілкуватися з іншими. Таке навчання активно проводилося на підприємстві В і частково на підприємстві С.

наявність прихильників

Прихильників необхідно готувати заздалегідь, до оприлюднення цілей і шляхів змін. Їх коло може бути нечисленним. Крім того, не обов'язково, щоб це були люди, що займають високі посади. Головне, щоб вони розуміли сенс необхідних змін, готові були взяти на себе частину відповідальності і йти на деякі жертви. Для цього іноді корисно ставити людину в нетипову для нього ситуацію. Наприклад, дати можливість виробничнику взяти участь в заходах по просуванню продукції на ринку. У разі необхідності звільнення ключових осіб в процесі проведення змін, прихильники зможуть їх замінити.

Спеціальні «мотиваційні» заходи

План таких заходів, що впливають на велику кількість співробітників відразу, повинен продумувати заздалегідь виходячи з конкретної ситуації в організації. На підприємстві В такими заходами були цільові групові обговорення.

жорсткість керівника

Чим серйозніше зміни, тим імовірніше, що вони приведуть до прояву відкритої агресії. Наприклад, з'являється «людина, що бризкає слиною». Він може все свій час так чи інакше присвятити опору змінам, намагаючись при цьому активно впливати на інших, висуваючи відкриті звинувачення, публічно вимагаючи детальних безперечних аргументів, які доводять позитивний вплив змін. Можуть використовуватися саботаж, шантаж, тиск. Якщо не боротися з опором, то розпочаті зміни обернуться на шкоду, тому керівник повинен проявити твердість. Іноді це дуже непросто.

3. Роль мотивації в змінах

Припустимо, що план управління змінами розроблений і почав реалізовуватися. Чи достатньо того, що дії здійснюються «правильно»?

Є ще один момент. Важливо, у чому люди бачать сенс змін. Проводячи зміни, керівник сподівається, що організація буде розвиватися і співробітники будуть працювати ще ефективніше. Долаючи опір, необхідно ставити нові орієнтири, які людина може сприйняти як мотивуючі до нових дій. Необхідно мати на увазі, що робота над змінами в організації це робота з мотивацією співробітників.

Мотивація - це енергія змін. Мотивацію людини обумовлюють три складові - інстинктивна природа потреб, умовно-рефлекторна організація вищої нервової діяльності людини і прагнення людини до сенсу. Останнє відрізняє людину від тварин і створює величезний потенціал змін. Можна, спираючись на інстинкт самозбереження, залякати і добитися підпорядкування. Можна підвищити заробітну плату і викликати позитивну реакцію. Але якщо люди неправильно інтерпретують сенс змін, очікуваного результату не буде.

Однак, як донести смисл до всіх співробітників? Вірніше, як - приблизно зрозуміло. Потрібно писати, обговорювати, підключати до реалізації змін. Але за рахунок чого люди можуть відчути правильність обраного шляху, поки не отримано результат, що змушує їх вкладати сили в те, що не очевидно. Мені здається, вони можуть в це тільки повірити. Іншого механізму немає. Керівник може йти методом проб і помилок, але в результат він повинен вірити сам, інакше не зможе змусити повірити інших.