Методи стимулювання діяльності - Сидоров сергей Смелаовіч
а також емоційного зараження).
До методів допомоги відносяться рада (допомога словом) і сприяння (допомога дією). Застосовуючи ці методи, слід пам'ятати, що допомога підсилює мотивацію, якщо вона є своєчасною (відповідає виникла у людини потреби в отриманні допомоги), тактовна (чи не нав'язане всупереч бажанню того, кому вона виявляється), необхідна і достатня (не виконання роботи за співробітника, що не зняття з нього відповідальності за результат, а саме допомога в самостійному подоланні труднощів, яка призводить підлеглого до успіху).
Рада як метод управління покликаний допомогти персоналу впорядкувати свою діяльність, правильно визначити в ній пріоритети і в той же час залишити співробітникам достатню свободу вибору засобів і способів діяльності.
Рада в звичайному, побутовому розумінні - це підказка, яку можна використовувати в готовому вигляді, а можна лише взяти до відома, інтерпретувати або зовсім ігнорувати, поступово по-своєму. Це в значній мірі відноситься і до управлінського раді, відрізняючи його від наказу. Однак навіть в неформальному спілкуванні явне ігнорування ради може здатися образливим для того, хто дав цю пораду. В управлінні ж ігнорування ради, даного керівником, є ознакою невдачі в застосуванні даного методу. Поради керівника обов'язково повинні бути дієвими, цілеспрямовано допомагають поліпшити роботу (інакше навіщо їх давати? Щоб підлеглі вирішили, що слова керівника - «порожній звук»?).
Особливе місце в застосуванні методу ради займають ситуації, коли підлеглі самі звертаються за порадою до керівника. Складність цих ситуацій визначається тим, що, по-перше, відмовити в раді цьому випадку означає проігнорувати співробітника або визнати в свою некомпетентність у цьому питанні, по-друге, справжні причини, за якими співробітники звертаються за порадою до керівника, можуть істотно відрізнятися (П .І. Третьяков, С. Мітін, М.М. Бояринцева). Так, причинами звернення співробітника за порадою можуть бути:
- утруднення в роботі і надія на допомогу фахівця, який «все знає набагато краще»;
- бажання отримати від керівника підтвердження власних намірів;
- прагнення зняти з себе відповідальність за результат;
- прагнення показати керівнику своє захоплення його мудрістю, полестити йому, щоб наблизитися до керівника і продемонструвати колегам свою «близькість до начальства», підвищивши таким чином свій статус в колективі;
- елементарне небажання самостійно думати і вирішувати професійні завдання (в цьому випадку, як і в попередньому, співробітник схильний звертатися за порадою з найменшого приводу).
Очевидно, що прийоми, використовувані менеджером для реалізації ради, в кожному з перерахованих випадків повинні відрізнятися.
Сприяння передбачає активну, дієву допомогу - від прямого втручання в процес (наприклад, керівник МО, добре володіє новою методикою викладання, допомагає педагогу розробити урок за даною методикою) до опосередкованого впливу (наприклад, створення особливо сприятливих умов для педагогів, що займаються інноваційною діяльністю). Таким чином, управлінське сприяння може бути прямим або опосередкованим (непрямим).
Управлінське сприяння в шкільному інноваційному менеджменті охоплює різні стадії освітніх ініціатив та педагогічної творчості, набуваючи на кожній стадії свою специфіку завдяки своєрідності управлінських завдань і поєднання прийомів управління персоналом. Зокрема, можна виділити наступні види сприяння: сприяння у формуванні ідеї, у висуванні ідеї, в розробці інноваційного проекту, в апробації, в організації впровадження нововведення.
Підбадьорення як метод емоційної мотивації є позитивну емоційну оцінку в поєднанні з чітко висловленої менеджером упевненістю в перевагах співробітника, в його професійному потенціалі і кінцевому успіху виконуваного їм справи.
Метод присоромлений несе негативну побуждающую оцінку. Однак негативна оцінка при цьому повинна компенсуватися в цілому позитивним сприйняттям особистості співробітника, співчуттям йому і впевненістю менеджера в можливості подолання допущених співробітником помилок і прорахунків. Співробітник повинен бути впевнений, що в очах керівника він скоріше «хороший», ніж «поганий». Інакше кажучи, загальне правило застосування цієї пари методів полягає в тому, що позитивні оцінки повинні значно превалювати над негативними.