Керівництво інтеграційною програмою
Всіх учасників дослідження попросили виходячи з їх досвіду інтеграції поділитися уроками, які вони витягли з інтеграційних процесів, і тим самим допомогти сформулювати оптимальні прийоми і методи керівництва інтеграційною програмою.
При визначенні найбільш ефективних прийомів і методів основна увага приділялася стадії реалізації інтеграції компаній. Виходячи з цього, в наступних розділах ми представимо вам кращі прийоми і методи, використовувані в областях:- планування;
- контролю реалізації інтеграції;
- прийняття рішень;
- організаційних аспектів інтеграції;
- зробити висновки з досвіду інтеграції.
планування
Централізований і формальний план
Один з найбільш ефективних прийомів полягає в розробці централізованого і формального плану інтеграції. Навіть ті з учасників, які в тій чи іншій мірі планували інтеграцію, визнавали, що цього було недостатньо. Від якості інтеграційного плану в значній мірі залежить спосіб управління інтеграційним процесом. Тому розробці такого плану необхідно приділити найсерйознішу увагу, причому слід залучати якомога більше експертів, в тому числі зовнішніх.
Детальний план інтеграції
Для успішного управління інтеграцією компаній необхідно скласти план дій, які повинні бути зроблені для досягнення намічених результатів інтеграції. Кожен пункт плану має велике значення.
Чіткі цілі інтеграції
Слід чітко визначити цілі інтеграції, тобто результати, яких необхідно досягти шляхом інтеграції компаній. Вони повинні бути реалістичними і зрозумілими для всіх зацікавлених сторін. Все це забезпечить ефективну комунікацію. Чіткі і вимірні цілі дозволять працівникам зосередити свої зусилля на діях щодо здійснення інтеграції, а також направлять розстановку пріоритетів в деяких областях, таких як розподіл ресурсів.
Таким чином, завдання топ-менеджерів - абсолютно чітко визначити результати, які повинні бути досягнуті завдяки планованому проекту по інтеграції компаній, а також способи їх вимірювання.
Розстановка пріоритетів в діях по досягненню інтеграційних вигод
Занадто оптимістичні прогнози інтеграційних вигод - не рідкість. Але щоб їх досягти, необхідно чітко визначити пріоритетність дій. Важливе завдання полягає в тому, щоб віддати перевагу тим діям, які воістину ведуть до створення доданої вартості, і упевнитися, що ніщо не перешкоджає їх виконанню.
Безпосередньо пов'язаний з розстановкою пріоритетів і механізм моніторингу, який дозволяє менеджерам по інтеграції відстежувати результати виконуваних дій і порівнювати їх із запланованими. Тільки так можна гарантувати, що очікувані вигоди стануть реальністю.
Пріоритетними повинні стати також вигоди, що належать до сфери управління людськими ресурсами. Незважаючи на можливість фінансового вираження багатьох вигод, їх реалізація, в кінцевому рахунку, залежить виключно від людей, від їх свідомої орієнтації на досягнення поставлених цілей і від певних змін в їх поведінці. А щоб в поведінці працівника, на чиї плечі ляже турбота про досягнення інтеграційних вигод, відбулися бажані зміни, він повинен чітко розуміти важливість, пріоритетність і послідовність необхідних дій.
Планування управління емоціями
Деякі учасники дослідження відзначали, що управління емоційної (ірраціональної) стороною інтеграції обов'язково слід включати в план. Інтеграційні процеси за визначенням сповнені емоцій (див. Розділ 5), які можуть стати серйозною перешкодою і заподіяти безліч незручностей. В інтеграційному плані повинні бути чітко визначені конкретні заходи з управління ірраціональним компонентом інтеграції.
Досвід інтегрувалися компаній говорить про те, що найкраще планувати рішення проблем управління емоціями заздалегідь (можливо, в першу чергу), оскільки в іншому випадку вони можуть серйозно ускладнити весь процес.
Планування неформальних зустрічей
Ще один урок, витягнутий компаніями, стосувався планування неформального внутрішнього обміну думками. На перший погляд, це здається явним протиріччям, адже планування майже завжди зачіпає тільки офіційні заходи. Однак в емоційно складних інтеграційних процесах партнерам потрібен час, щоб навчитися розуміти один одного, і планування неформальних зустрічей забезпечить підтримку цьому процесу.
Планування постінтеграціонних процесів
Всіма учасниками нашого дослідження визнавалася необхідність планування дій в період після завершення повної інтеграції. Зокрема, це стосується культурної інтеграції. Кожен проект по інтеграції компаній має певний термін завершення, який найчастіше коротше, ніж час, реально необхідний для повної інтеграції культур двох компаній. Отже, важливо планувати свої дії на період, наступний за офіційним закриттям інтеграційного проекту.
Планування швидкісний інтеграції
Кілька компаній вказали на необхідність планування швидкої інтеграції, пояснюючи це тим, що якщо проект не буде реалізований за період в 3-6 місяців, то прибутку від інтеграції досягти не вдасться.
Чим більше часу потрібно на досягнення вигод від інтеграції, тим важче їх досягти. Крім того, чим довше триває процес, тим значніше повинні бути ці вигоди. Відкладання досягнення фінансових вигод веде до зниження чистої поточної вартості (NPV), при тому, що інтеграційні витрати вже здійснені.
Швидкість, рішучість і послідовність в проведенні інтеграції зменшують ризик виникнення сумнівів у працівників компанії, реакції з боку конкурентів і зміщення ринкового фокуса. Однак це не означає, що інтеграційний план повинен бути незмінним. Завжди необхідна певна частка гнучкості, що дозволяє скористатися можливостями, які виникають під час інтеграції. А забезпечить її детальне планування і жорсткий контроль, а рішуче, чітке і послідовне управління.
Планування перших ста днів
В інтеграційному менеджменті є практичне правило, яке свідчить: «половина запланованих вигод досягається протягом перших шести місяців року». Концепція планування перших ста днів спрямована на те, щоб створити відчуття нестачі часу і спонукати прискорення інтеграційного процесу. Така тактика вже довела свою успішність.
Встановлення крайнього терміну на більш-менш точну дату допомагає сформувати у всіх працівників компанії чітке уявлення про ті зміни, які повинні здійснитися за цей період. Чим швидше нова організація досягне певного рівня змін, тим вище її шанси на успіх протягом часу, що залишився.
Дехто називає такий підхід «стрибком з парашутом». Якщо парашутист хоче приземлитися в конкретному місці, у нього є певний, дуже обмежений проміжок часу, коли він може стрибати. Після стрибка дороги назад вже немає. Те ж саме можна сказати і про інтеграцію. Керівництву необхідно створити у співробітників відчуття нестачі часу: якщо ми не зробимо цього зараз і поки ми покладемо на це всі сили, то упустимо момент. Як тільки організація приступить до реалізації стоденної програми, всі зусилля фахівців повинні бути зосереджені на досягненні певного рівня змін. Шляху назад немає. Працівники компанії повинні відчувати зміни і бачити, що їхня праця приносить плоди, що, в свою чергу, забезпечить приплив енергії для реалізації наступних стадій.
Учасники проектів по частковому інтеграції підтвердили необхідність формального і детального інтеграційних планів.
планування синергії
Багато фахівців переконані, що синергію не може бути примушений з'явитися. Однак якщо на синергію можна розраховувати, то її потрібно планувати. Це означає концентрацію на тих областях, де її поява найбільш ймовірно. Значні труднощі при визначенні цих областей - привід для серйозних сумнівів в тому, чи вдасться її досягти взагалі. Золоте правило досягнення синергії - це взаємна повага і довіра між партнерами. В іншому випадку нічого не вийде.
Менеджери мінімальних інтеграційних проектів також вказали на необхідність розробки більш детального і чіткого інтеграційного плану. Крім того, вони наголосили на важливості згаданого вище уроку: потрібно планувати швидку інтеграцію.
Планування сценарію невдачі
Компанії, які проводили інтеграцію, рекомендують розробляти сценарії невдачі, з тим щоб відповідальні менеджери могли розпізнати перші ознаки проблем і не були захоплені зненацька. В іншому випадку їх здатність впоратися з ситуацією буде серйозно знижена.
Контроль реалізації інтеграції
Тільки менеджери проектів по частковому інтеграції змогли сформулювати оптимальні методи і прийоми управління власне інтеграційним процесом.
Формальне управління інтеграцією
Кілька менеджерів прийшли до висновку, що для успішного завершення процесу інтеграції компаній формальне управління на стадії реалізації необхідно в набагато більшому ступені, ніж на попередніх. Це означає жорсткий контроль ходу виконання інтеграційних завдань, а також безперервне управління інтеграцією аж до моменту досягнення поставлених цілей.
регулярна оцінка
Як би добре не були сплановані проекти по інтеграції бізнесів, на шляху їх реалізації обов'язково зустрінуться непередбачені ситуації всередині компанії або за її межами.
У надзвичайно динамічною зовнішнього середовища і в умовах жорсткої конкуренції вкрай важко все заздалегідь передбачити.
Тому важливо якомога частіше оцінювати результати інтеграції і порівнювати їх з вихідним планом. Наслідком цього повинні стати вдосконалена версія інтеграційного плану і, при необхідності, дії по виправленню ситуації.
Крім того, при оцінці слід приділяти увагу і розробленим планом дій (або курсу руху). Інтеграційний план не є раз і назавжди встановленим. Це особливо вірно для мінливих ситуацій з високим рівнем складності, таких як транснаціональні злиття.
Регулярні оцінки допоможуть посилити контроль над управлінням людським фактором інтеграції компаній, а також побачити реальні проблеми інтеграції та зрозуміти, де були допущені помилки в початкових прогнозах.
зміцнення підтримки
Ще один секрет успішної інтеграції стосується внутрішньої підтримки інтеграційного плану в обох компаніях. Необхідно уважно стежити за рівнем підтримки і вживати заходів до його підвищення, оскільки це значно збільшує ефективність інтеграційного процесу. Багато компаній підкреслюють важливість підтримки саме з боку обох компаній, навіть в тому випадку, якщо невелика компанія поглинається великої.
Заходи по утриманню клієнтів
В умовах сучасного ринку збільшення ринкової частки - надзвичайно важке завдання. Це одна з причин, за якими відбуваються поглинання. Втрата клієнтів, чим би вона не була викликана, - одна з небезпек інтеграції, яка може звести до мінімуму весь її ефект. Як зазначалося раніше, в період інтеграції більшість співробітників стурбовані в першу чергу своїми власними перспективами. Цей внутрішній фокус може відвернути їх увагу від клієнтів.
Одна з компаній займалася інтеграцією відділу продажів поглиненої компанії. Деякі зі співробітників пішли. Після інтеграції клієнти почали дзвонити, робити замовлення на продукти з асортименту поглиненої компанії і задавати питання про їх експлуатації. Але під час перехідного періоду всі знання і досвід роботи з цими товарними групами були загублені, і ніхто не подбав про те, щоб цього не допустити.
Прийняття рішень
У цій сфері були сформульовані два майже абсолютно протилежних правила. Одне з них з'явилося серед проектів по повній інтеграції: приймати і проводити рішення слід «зверху вниз». Кілька учасників, очевидно розчарованих занадто частими компромісами в процесі інтеграції, наполягали на більш жорсткому застосуванні вертикального принципу в прийнятті рішень, оскільки він гарантує послідовну реалізацію стратегічного бачення на різних рівнях нової компанії. Крім того, зростає швидкість прийняття рішень, що, в свою чергу, допомагає значно підвищити темп інтеграції.
Зовсім інший підхід захищають учасники проектів за мінімальною інтеграції. Якщо місцеве керівництво (наприклад, поглиненої компанії) залишається на місці і забезпечує адекватну роботу своєї компанії, воно повинно бути вільно в прийнятті своїх власних рішень, а не підкорятися корпоративного думку.
Організаційні аспекти інтеграції
Відповідальність менеджерів компанії за інтеграцію
Чіткого визначення цілей інтеграції недостатньо для того, щоб вони були реалізовані. Ключовим фактором також є покладання відповідальності за їх досягнення на лінійних менеджерів. Ті, хто відповідає за інтегровані одиниці, повинні відповідати і за досягнення намічених результатів.
Таким чином, найбільш ефективним рішенням вважається призначення менеджерів компанії відповідальними за досягнення інтеграційних цілей.
Призначення менеджера по інтеграції
Серйозне ставлення до інтеграції означає розуміння того факту, що вона не відбудеться сама по собі. Навіть якщо відповідальність за результат лежить на лінійних менеджерів, часто цього буває недостатньо для досягнення намічених цілей. Крім управління новоствореної організацією, що само по собі досить складно і забирає багато часу, одночасно має бути зроблено безліч дій щодо впровадження змін, які гарантують подальше просування на шляху до досягнення результатів інтеграції.
Призначення окремого спеціаліста на посаду менеджера по інтеграції вважається одним з найбільш ефективних прийомів для вдосконалення управління людським фактором інтеграції компаній.
Причому навичок ефективного управління поточними справами компанії недостатньо для того, щоб успішно виконувати функції менеджера по інтеграції, для цього необхідні і інші якості. Ідеальний менеджер по інтеграції - це людина, яка вміє керувати людьми і знаходити з ними спільну мову, тому що саме в цьому полягає суть інтеграції.
інтеграційний потенціал
Успішне поглинання вимагає наявності певного інтеграційного потенціалу в організації, що проводить поглинання (а також в компанії, що поглинається). І переконатися в тому, що такий потенціал є, необхідно до того, як почнеться інтеграція. Якщо власні ресурси компанії в даній сфері мізерні, слід залучити фахівців з інтеграційного менеджменту зі спеціалізованих консалтингових компаній. Тут ми маємо на увазі не функціональний досвід, необхідний на стадії укладання угоди (компетенції у фінансовій, юридичній, податковій сферах), а саме потенціал управління інтеграцією.
Участь трудового ради
У багатьох країнах (наприклад, в Нідерландах) трудові ради відіграють важливу роль в процесі офіційного схвалення інтеграції компаній їх працівниками.
Коли відбувається злиття, необхідно знайти рішення щодо подальшого функціонування обох трудових рад. Найбільш ефективним прийомом вважається максимально швидке формування нового об'єднаного трудового ради, що забезпечить підтримку інтеграції і з цього боку.
Витяг уроків з досвіду інтеграції
І нарешті, розглянемо ще кілька найбільш ефективних методів і прийомів, витягнутих з практичного досвіду інтеграції.
Використовувати весь доступний досвід
Перед початком інтеграційного проекту необхідно докласти максимум зусиль, щоб весь досвід - як всередині, так і поза компанією - став доступний тим фахівцям, які будуть брати участь в тих чи інших стадіях процесу. Не потрібно прагнути винайти колесо методом проб і помилок: промахи, що здійснюються в процесі інтеграції, виявляються досить дорогими як у фінансовому сенсі, так і з точки зору людських ресурсів. Найкраще, якщо весь досвід буде притягнутий до того, як почнеться інтеграційний процес.
Зробити інтеграційні спроби предметом досліджень
Щоб ефективно накопичувати інтеграційний досвід і отримувати від нього корисні уроки, компанія повинна перетворити свої спроби інтеграції в дослідження. Це означає, що в міру накопичення нового досвіду його необхідно оцінювати і використовувати для вдосконалення інтеграційного підходу компанії. До цієї теми ми ще повернемося в розділі 5.
висновок
Хоча про компаніях-учасницях нашого дослідження можна сказати, що вони вже мають деякий (або значним) інтеграційним досвідом, більшість з них переконані, що могли б істотно поліпшити планування і контроль реалізації інтеграційних проектів. Відповідаючи на питання, вони сформулювали безліч оптимальних прийомів і правил, які можуть виявитися дуже цінними, якщо їх використовувати як частину цілісного підходу. Виходячи з цього, в частині 3 ми представимо рамкову концепцію управління інтеграційною програмою, що враховує перелічені найбільш ефективні прийоми і методи.
Версія для друку