Як збільшити продажі і прибуток
Головна »Як збільшити продажі і прибуток
Власне способів, як збільшити прибуток, всього два: знизити витрати або збільшити виручку, тобто продажу. Однак, перший варіант скоріше тупиковий.
Збільшення продажів - єдино вірний спосіб, як збільшити прибуток підприємства.
Якщо компанія займається наданням послуг, то способи одні, якщо виробництвом, то інші.
Поговоримо про виробництво.
Якщо ви робите щось унікальне (я маю на увазі дійсно унікальне), що ніхто більше не виробляє, то вам, звичайно, помітно простіше вирішувати ці питання. Але чи багато зараз таких підприємств?
Навіть Apple вже не унікальний. Так що мова піде про звичайні виробниках, які працюють в режимі жорсткої конкуренції, яких більшість.
Таким чином, залишається дві причини, що заважають зростанню прибутку:І той і інший питання вирішується. Пропоную розібратися, як саме.
Розглянемо ситуацію, коли ключовим фактором збільшення продажів є ціна. Чим нижче ціна, тим вище продажу. Зрозуміло, є й інші фактори збільшення продажів, але за інших рівних саме ціна визначає все. Ви можете найняти купу продавців, які будуть дорого продавати ваш товар. Заманливо, але працювати не буде. Це в середині 90-х працювало, а тепер інтернет є і ваші ціни легко перевірять. Та й продавці хороші дорого коштують.
Але як знизити ціну? Як з'ясовується, це зробити можна. Причому з великою користю для прибутку. Давайте подивимося на простому прикладі. Причому, чим складніше випадок, тим більше можливостей для зниження ціни.
Отже, у вас є товар, який ви продаєте за 10 000 рублів. Його собівартість 7 000 рублів. Зауважте, я поки не питаю, як ви вважаєте цю собівартість і що ви в неї включаєте. Щомісяця ви випускаєте 1 000 одиниць цього товару і більше проводити не можете, тому що так стверджує ваш директор з виробництва.
Відповідно ваша валовий прибуток щомісяця становить 3 000 000 рублів.
Припустимо, що ви знаєте, що якщо ви знизите ціну до 9 000 рублів, то ваші продажі зможуть вирости в 2 рази. У цьому випадку валовий прибуток складе 4 000 000 рублів. Але ви вважаєте, що не можете цього зробити, тому що в змозі виробляти тільки 1 000 штук. Адже ваш директор з виробництва говорить, що все і так працюють на межі і збільшити випуск навіть на 10% можливості немає.
Якщо ваше виробництво складається з одного єдиного верстата, то я з вами погоджуся. Ну, або майже погоджуся. А ось якщо у вас класичне виробництво, де є ланцюжок виробничих ділянок, то зовсім не погоджуся.
Давайте проведемо простий завмер. Візьміть будь-який свій виріб і його конструкторську документацію. Якщо її немає, то просто ручку і аркуш паперу. Намалюйте на цьому аркуші все дерево вашого вироби. Повне дерево, яке відображало б всі етапи його виробництва і всі технологічні операції. Від комплектуючих і матеріалів до вузлів і далі до річного виробу. У кожного вузла (фактично вузол - це результат технологічної операції) поставте його конструкторську трудомісткість. Якщо вузол є результатом свердління дірки, то вкажіть час, який необхідний для свердління цієї дірки. Якщо це фарбування, то вкажіть, скільки часу на неї йде. Вірніше скільки часу на неї має йти згідно з нормами. Чи не йде, а має йти. Це дуже важливе зауваження, найважливіше. Зараз нам поки потрібні саме нормативи.
Намалювали? Прекрасно. А тепер порахуйте критичний шлях технологічного ланцюжка. Тобто відкидаємо всі комплектуючі (вони повинні бути на складі і цього продукту не можна їх очікувати, за рідкісним винятком) і підсумовуємо найдовшу ланцюжок (критичний шлях). Ось ми з вами отримали технологічну швидкість виробництва.
На малюнку критичний шлях - це ліва гілка вироби. І дорівнює він 80 хвилинам (20 + 15 + 10 + 5 + 30).
А тепер давайте порівняємо конструкторську швидкість з реальною. Ви ж знаєте, за скільки часу ви зазвичай проводите це виріб, правда? Тільки давайте не ідеалізувати ситуацію і говорити про реальні цифри, а не про бажані. Я не клієнт і не інвестор, і мені можна сказати чесно. Розділіть одну цифру на іншу. Тепер ми з вами отримали коефіцієнт втрат. Якщо він менше десяти, то у вас прекрасне виробництво, і в такому випадку збільшити продажі буде набагато складніше. Якщо коефіцієнт вище п'ятдесяти, то резерви для зниження цін є і їх багато. Причому, чим вище коефіцієнт, тим більше у вас резервів. Якщо ваш коефіцієнт більше 50 ви зможете випускати в два рази більше продукції. Причому ваші складські запаси не виростуть, можете не турбуватися. Вони, швидше за все, впадуть, причому помітно.
Ви скажете - це на твоєму простому прикладі так виходить, а у нас виробництво складне, багато ділянок і технологічних операцій. В тому то і фікус, що чим складніше виріб, тим більше резервів для скорочення технологічного циклу (збільшення швидкості виробництва), а, значить, і для зниження ціни.
І справа тут зовсім не в тому, що ваші працівники повільно виконують операції і над ними треба стояти із секундоміром і кийком. Ні, швидше за все, вони виконують операції так, як потрібно. Я вже стикався з цим. До мене прийшов чоловік і сказав, що стояв із секундоміром. Всі виконують операції з тією швидкістю, яка закладена конструкторами. Але підсумкова швидкість виробництва надзвичайно низька. І навіть половина замовлень не виконується в термін.
Розумні дядьки не просто так отримують Нобелівські премії. Треба просто вміти використовувати їх досягнення. А вони полягають в наступному:
Чим вище невизначеність, тим нижче швидкість. Це доведено спочатку математиками, а потім практиками на виробництвах. Це все одно, що їхати на автомобілі в пункт призначення, не знаючи дороги. В якому випадку ви доберетеся швидше, коли знаєте, як їхати або коли не знаєте?
Коли перед ділянкою знаходиться гора заготовок, робочий ніколи не зробить правильний вибір і буде обробляти зовсім не ту деталь, яку потрібно обробляти в даний момент. А як визначити, яку треба обробляти? - запитаєте ви. Згоден, непросто. Але способи є, причому зовсім конкретні, які дозволяють це визначити з математичною точністю.
Більш того, на ділянці і не повинно бути багато заготовок (за винятком однієї ділянки), які очікують обробки. Тоді і рівень невизначеності буде значно нижче. Сама методика диспетчеризації і проходження замовлень через виробництво повинна виключати знаходження на ділянці великої кількості заготовок. Якщо її не знати або не застосовувати, то швидкість виробництва буде постійно падати.
Швидкість потоку автомобілів в пробці різко знижується, все ми це спостерігаємо постійно. Це відбувається через перепад швидкості. У тому місці, де швидкість потоку падає, виникає пробка, і підсумкова швидкість всього потоку іноді падає майже до нуля. Рівно те ж саме відбувається і на виробництві.
Швидкість потоку виробництва повинна бути постійною. Недарма Генрі Форд, що застосував (він його, до речі, не винаходив) конвеєр, вважається генієм виробництва. Конвеєр забезпечує сталість швидкості. Але його установка можлива тільки при постійному попиті. У позаказном виробництві це неможливо і тут для сталості швидкості використовуються інші інструменти диспетчеризації.
Управління запасами. Від якості управління запасами швидкість виробництва (а значить і прибуток компанії) залежить безпосередньо. Якщо хоча б однієї комплектуючої на момент старту виробництва немає на складі, то підсумкове час виробництва вироби виросте в кілька разів. Тому що «технологічна» швидкість закупівель в десятки разів довше швидкості виробництва.
Та й наявність всіх інших комплектуючих в такій ситуації - безглуздо. Тобто оборотні кошти на їх покупку витрачені даремно. Крім того, якщо, наприклад, тримати на складі в потрібній кількості (його ще визначити треба) нижній вузол лівої галузі, то критичний шлях скоротиться майже вдвічі.
Застосування цих методів здатне збільшити швидкість випуску продукції в рази, що я вже і спостерігав неодноразово. Ну, а як швидкість виробництва впливає на продажу, ви вже знаєте.