Як зацікавити співробітників
Які думки не дають керівникам спокійно спати ночами? Турбота про недосягнення цільових показників, підвищення результатів роботи, мотивування провідних співробітників?
Найчастіше ми думаємо, що найбільш ефективний спосіб вирішити ці проблеми - просто сказати підлеглим що їм потрібно робити. Безумовно, це один із способів досягнення мети. Він був багаторазово випробуваний, але люди від нього вже втомилися.
Сучасні тенденції в цій сфері показують, що такий спосіб управління вже не ефективний. В результаті, постійно зростає розрив у довірі між керівництвом і співробітниками (ми в два рази більше схильні довіряти комусь рівному, ніж представнику керівництва). Нескінченні відволікання ускладнюють нам можливість сприйняття чітких сигналів, а тим часом, понад 67% співробітників не захоплені тим, чим вони займаються.
Все це змушує людей шукати додаткову мотивацію, а це означає, що менеджери повинні переосмислити підхід до спілкування зі своїми підлеглими.
Ніхто не хоче отримувати черговий список завдань, які потрібно виконати. Ми хочемо брати участь в чомусь більшому. Таким чином, замість інформування та роздачі вказівок підлеглим, залучайте і надихайте їх.
Коли ви переконаєте своїх співробітників, корпоративна ініціатива або запуск нового продукту стане їх власним прагненням. Вони захочуть брати участь і досягати результатів.
Завдання полягає в тому, щоб змінити принцип з «я повинен» на «я хочу». Ми зібрали поради від тисяч лідерів компаній зі списку Fortune 500, некомерційних організацій і стартапів і розробили те, що ми називаємо дорожньою картою. Дорожня карта
Керівництво по тому, як на найбільш ефективно донести свою ідею
Дивлячись на чотири квадранта, більшість з нас автоматично сприймуть їх як інформацію і спосіб досягнення своєї мети. Іноді це працює, але це не довгострокове рішення в плані роботи з найталановитішими членами колективу, зростання вашої команди чи зростання рівня в цілому.
Адаптуйте вашу ідею до ситуації і мети
Ми працювали з клієнтом, надавали фінансові послуги, назвемо його Білл: його не любили на роботі. Білл був хорошим виконавцем, він був ефективний на певній стадії, йому добре платили, але його колегам він не подобався. Не дивлячись на те, що його керівник спробувала направляти його: «Білл, тобі потрібно намагатися подружитися з іншими», він не міг досягти успіху. Біллу було байдуже подобається він своїм колегам чи ні.
Після багатьох невдач, керівник Білла змінила підхід. Вона сказала йому, «Я бачу, що у вас є майбутнє в нашій компанії і я хочу для вас кращого.» Виділивши те, що у Білла був великий потенціал, вона зробила емоційне звернення до довгострокової мети Білла стати частиною керівництва. Вона продовжила: «відношення з колегами на цьому рівні має вирішальне значення для роботи - якщо вам не довірятимуть і ви не зможете продуктивно спілкуватися з колегами, то нічого не вийде.»
Це зрушення в риториці (в сторону орієнтованості на інших), підкріплений її упевненістю в ньому (через емоційний зв'язок), змінив перспективи Білла. Побудова відносин з колегами більше не було чимось, що він повинен був зробити; це стало тим, що він хотів зробити в рамках своїх власних цілей і завдань. Це був новий особистий рівень відповідальності.
В іншому прикладі, клієнт за 3 роки істотно розширив свою компанію за рахунок поглинань. Кожен менеджер замість смутку через змін, що відбуваються, несподівано для себе став виконувати додаткові функції, в тому числі з підтримки команди, мотивації та виконання.
Команди, відповідальні за корпоративні комунікації розсилають листи, що розповідають про нові розрахунках, зміни процесу продажів, потоках і т.д. але це не цікавить співробітників. Коли повідомлення приходить зверху, воно повинно оброблятися на кожному рівні; в іншому випадку, це просто директива.
Що виділяє великих менеджерів? Здатність адаптувати нове бачення для кожного рівня підлеглих. Вони переходять на рівень зовнішньої орієнтації, пояснюючи кожному, чому варто дбати про зміни, і отримують відгук від членів команди. Тепер співробітники стають частиною цього рішення.
Натхнення не той показник, який варто розглядати на щорічному звіті компанії. Це можливості, які надаються кожного дня: коли ви призначаєте співробітника відповідальним за проект, коли ви хочете сформувати думку про здатність співробітників бути в команді, і т.д.
Лідер переконує інших через інтерес до роботи, а цього неможливо досягти без хороших взаємин. Залученість призводить до зростання, підвищення мотивації, більш швидким діям і реальних результатів.
Використовуйте дорожню карту перед вашим наступним подібним розмовою і ви станете свідком зміни реакції з «звичайно, я можу зробити це. »На« розраховуйте на мене! »
Келлі і Бен Декер - провідні експерти в області бізнес-комунікацій. Разом вони керують Decker Communications, міжнародною компанією, яка щорічно проводить тренінги та навчає десятки тисяч керівників. Їхня нова книга «Спілкуватися, щоб впливати: Як спонукати людей до дії» розповідає реальних історій і дає поради від топ-менеджерів, які стануть в нагоді всім нам.