Як повинен працювати керівник
Визначення поняття «керівник» таке: той, хто домагається виконання в організації обов'язків, програм і дій, сприяючи тим самим досягненню цілей і завдань, що стоять перед цією організацією.
Я вже багато писав про функції керівника. Хочу ще додати кілька штрихів до портрету, а то у Новомосковсктелей моїх статей все виникають і виникають питання. Я розумію, що тема складна і глибока, так що ми, висвітлюючи то одну сторону даного питання, то іншу, поступово прольyoм на неї достатньо світла. Щоб описати всі тонкощі в одному місці, потрібно формат книги, а не статті. Так що будемо брати за один раз потроху, щоб не отримати інформаційної передозування.
хороший керівник
Чим відрізняється хороший керівник від поганого? Хороший керівник домагається виконання роботи від інших. Поганий керівник робить всю роботу самостійно. Але як же бути з компетентністю керівника і його робочими якостями? Як пов'язати воєдино те, що керівник часто змушений справлятися з авральними ситуаціями, роблячи великий обсяг роботи самостійно?
«. керівник повинен бути здатний виконувати будь-яку роботу, яка тільки є в організації, краще, ніж співробітники, які цією роботою займаються. Саме це сприяє ефективності керівника, оскільки він буде знати, чим займаються люди на посадах. Так що людину висувають на роль керівника головним чином за знання їм самої організації. Іншою відмітною якістю керівника є його здатність підтримувати хороші відносини з людьми, здатність допомогти їм зрозуміти, в чому полягають їх обов'язки, різні «чому» і «тому», що відносяться до їх постам, а також здатність визначити, якими відносинами цей пост пов'язаний з іншими постами організації і які лінії комунікації існують між ними. Ще одним відмітним якістю керівника є його здатність досягти того, щоб щось було виконано, за посередництвом іншої людини. Ці три якості є, безперечно, найбільш важливими.
«Виконувати свою роботу» - це стабільне дане, відповідно до якого діє більшість людей, які працюють в організаціях. Так і має бути. Однак для керівника смертельно небезпечно мати таке стабільне дане. Його стабільним даними не може бути щось інше, крім як «домагатися того, щоб люди виконували свою роботу».
Однак, його вибрали керівником тому, що він міг виконати роботу будь-якого посту краще, ніж інші люди, що працюють в організації. Він розцінює це як дозвіл «демонструвати свою перевагу, вказуючи іншим на їхні недоліки» або «показувати їм, як це потрібно робити насправді». Давайте вдумаймось в це гарненько. Він не був би керівником, якби не міг працювати краще будь-якого свого співробітника. Він не був би на своєму місці, якби не був знайомий з діяльністю цих постів краще, ніж люди, що займають ці посади. Але давайте складемо для нього список всіх видів діяльності, які є в організації і які він може звалити на себе. Задовго до того, як ми доберемося до середини, нам стає ясно, що одна людина не в змозі виконати всі ці обов'язки. Отже, ми приходимо до висновку, що для виконання всіх цих дій нам необхідно багато людей. Керівник, який намагається сам виконати безліч дій, а не «домогтися того, щоб люди виконали свою роботу», створює організацію, в якій немає лідера. Він переутомлён, він не може впоратися зі справами, він доводить себе в кінці кінців до жахливого стану. І, що навіть більш важливо, співробітники навколо нього теж доведені до жахливого стану, але він часто не помічає цього.
Таким чином, ми бачимо, що всякий раз, коли керівник власноруч береться за виконання будь-якої частини будь-якої роботи, наявної в організації, він робить помилку. «Поганий керівник» може зробити це двома способами. Перший досить очевидний. Керівник просто намагається виконувати роботу декількох різних постів, залишаючи, таким чином, без нагляду багато інших пости і не координуючи безліч деталей. Інший спосіб менш очевидний. Він відбирає у постів «ласі шматочки», які вимагають «командного рішення», залишаючи їм відверто тяжку роботу, що стосується малозначним деталям. Іншими словами, він знімає вершки, по чуть-чуть виконуючи кожну роботу і породжуючи таким чином стан безвідповідальності у різних співробітників ». Л. Рон Хаббард.
Поради керівнику
Давайте повернемося до функцій керівника. Як же ця мужня людина домагається роботи від інших? Його найголовніший інструмент - здатність приводити співробітника до розуміння. Керівник, сам добре розбираючись в предметі, повинен проявити терпіння і наполегливість, навчаючи людини роботі на посаді і приводячи його до розуміння. Візьмемо менеджера з продажу. Як правило, це самий зрозумілий пост в організації, але і там постійно виникають проблеми. Ви приймаєте співробітника на цю посаду, і він, не схопивши суті питання і не зрозумівши простоти необхідної від нього завдання, починає вигадувати щось нове, що звичайно ж не працює. Він приходить до начальника і ниє, що клієнти не купують, що ціни високі, що криза і бе, бе, бе. Начальник, якщо він не дуже кваліфікований, починає витирати йому соплі і придумувати разом з ним щось новеньке, замість того, щоб показати людині, як потрібно виконувати роботу і допомогти йому оволодіти навичками, які приносили успіх в минулому. І ми маємо низький бойовий дух у всього відділу продажів.
Керівник схвалює рішення співробітників, а не вигадує рішення для проблем, які вони йому приносять. Керівник виробляє дії, пов'язані з призначенням, звільненням або переміщенням співробітників. Керівник вирішує фінансові питання. Він веде планування і координує дії співробітників відповідно до запланованого. Він допомагає. Це робота на повний день, при якій просто ніколи займатися рядовий роботою, якщо ви звичайно не в організації з п'яти чоловік.
У маленькій організації з трьох - п'яти осіб люди можуть працювати, виконуючи свою роботу кожен, при цьому хтось може ще й виконувати функції керівника. В організації з 10 чоловік це вже неможливо. В організації з 30 чоловік - смертельно. Якщо керівник в організації з 10 чоловік не змушує інших виконувати свою роботу, а намагається працювати сам, він приведе організацію до злиднів, обмежуючи її можливості до розширення. Він не дозволяє організації вирости, так як застосовує адміністративні прийоми більш примітивні, ніж вже потрібно.
Я постійно стикаюся на семінарах з таким ось ставленням - так знаємо ми все це, прописні істини! Але люди, які так говорять, чомусь не дотримуються цих «прописних істин». Вони приходять на своє підприємство і орють, як тата карли, тішачи себе тим, що вони «роблять роботу». Це не гідно похвали, це гідно подиху жалю і співчутливої посмішки. Одна з відмінних рис не надто розумних людей: «Я що, дурніші інших? Навіщо це я будуть когось слухати? ». Нездатність до правильної оцінки ситуації - це теж не показник великого розуму. Тому не дивуйтеся невдач в бізнесі і в керівництві. А так же того, чому співробітники не «моляться» на деяких керівників - трудоголіків. Нікого не цікавить, скільки годин ви відпрацювали. Нікого не цікавить кількість оброблених вами документів.
Чи здатні ви домогтися, щоб інші люди довели роботу до кінця? Тоді вам ціни немає!
Центральна тренінгова компанія