Як навчитися ставити цілі
Згадаймо старий анекдот: «З метою посилення боротьби з шкідниками Міністерство сільського господарства Китаю оголосило, що за кожну здану сарану буде виплачений 1 юань. Тепер все селяни розводять сарану. »Щоб в практиці управління уникати ситуацій, в яких співробітники можуть неправильно трактувати поставлені перед ними завдання, необхідно навчитися правильно їх формулювати.
Уміння ставити чіткі, практичні цілі і завдання своїм співробітникам - це одна з основних базових компетенцій ефективного керівника.
При прийомі на роботу і розробці процедур атестації HR-менеджерам багатьох компаній доводиться оцінювати, наскільки керівні працівники здатні ставити правильні, чітко сформульовані цілі підлеглим.
Крім того, директорам кадрових служб як керівникам своїх підрозділів також необхідні навички грамотного цілепокладання для ефективної організації роботи. Подивимося, які ж інструменти є у вас як у сучасного менеджера для роботи над цілями.
Що таке мета? Мета - це те, до чого прагнуть, чого хочуть досягти; призначення, сенс дій, що робляться; бажане на даний момент стан будь-якого проекту в результаті виконаної роботи. Як необхідно ставити цілі, щоб вони були досягнуті і з тим результатом, який вам необхідний? Цілі повинні бути розумними. Що це означає? У практиці управління існують так звані SMART-критерії, яким повинні відповідати меті. SMART - це абревіатура, утворена першими літерами англійських слів:
- конкретний
- вимірний
- досяжний
- значимий
- співвідноситься з конкретним терміном (time-bound).
Саме слово smart в перекладі українською і означає «розумний». Таким чином, правильна постановка мети означає, що мета є конкретною, вимірної, досяжною, значущою і співвідноситься з конкретним терміном. Розглянемо докладніше кожен з позначених критеріїв і подивимося, що має на увазі постановка SMART-цілей на практиці.
Конкретність. Ставлячи співробітнику завдання, перш за все потрібно поставити собі запитання: що ви хочете отримати в результаті її виконання? Чому важливий цей критерій? У вас в голові формується своє бачення результату виконання завдання (ідея один - И1). Під час викладу мети у співробітника формується своє уявлення результату (ідея два - И2). В результаті може вийти, що ви і співробітник по-різному уявляєте собі одну і ту ж мету. Щоб цього не сталося, необхідна зворотній зв'язок: потрібно переконатися, чи правильно співробітник зрозумів поставлене перед ним завдання. Тобто досягти однозначного розуміння відповіді на питання, що потрібно отримати в результаті виконання мети. При цьому необхідно прагнути до того, щоб було якомога менше понять за замовчуванням. Інакше зростає ризик не досягти того, що задумано, особливо в нових і нестандартних ситуаціях.
Приклад: Керівник організації віддав заступнику директора комерційного відділу таке розпорядження: «У зв'язку з відсутністю комерційного директора підготувати сьогодні до 15.00 інформацію по клієнту А». До призначеного часу заступник комерційного директора підготував звіт за обсягом продажів клієнта А. ставити ж задачу керівник чекав інформацію за кредиторською заборгованістю цього клієнта. В результаті завдання виявилося не виконаною.
Вихід з ситуації. У розглянутому прикладі обидва учасники комунікації (що ставить задачу і приймає її) вирішили, що все ясно за замовчуванням. Однак виявилося, що вони мали різне уявлення про те, про яку інформацію йде мова. Керівнику організації потрібно було чіткіше сформулювати доручення: «У зв'язку з відсутністю комерційного директора, підготувати сьогодні до 15.00 інформацію за кредиторською заборгованістю клієнта А».
Вимірність. Вимірність мети передбачає наявність критеріїв (вимірювачів), які дозволили б визначити, чи досягнута поставлена мета і в якій мірі. Якщо немає вимірників, дуже складно оцінити результати виконаної роботи і об'єктивно контролювати процес. В якості критеріїв досягнення мети ви можете використовувати:
Приклад: Генеральний директор на одній з нарад поставив таку стратегічну мету: «налагодити оперативний обмін інформацією між комерційним відділом і відділом логістики». Періодично начальники цих відділів рапортували, що «оперативний обмін інформацією між комерційним відділом і відділом логістики налагоджений». Коли ж, нарешті, генеральний директор поцікавився, в чому саме виражається цей обмін інформацією, виявилося, що керівники відділів стали частіше розмовляти один з одним, пізнаючи «як йдуть справи». Так як поставлена мета не відповідала кільком критеріям SMART, зокрема, був відсутній вимірювач досягнення мети, виявилося не зрозуміло, як контролювати її виконання і оцінювати результати роботи.
Вихід з ситуації. Генеральний директор повинен був сформулювати завдання наступним чином: «налагодити оперативний обмін інформацією між комерційним відділом і відділом логістики, а саме: щотижня надавати один одному звіти про виконану роботу за такою формою (перерахувати, які показники кожен відділ повинен включити в свій звіт)».
Досяжність. При постановці завдань вам необхідно враховувати професійні можливості і особистісні якості своїх співробітників, тобто відповісти на питання: як утримати баланс між напруженістю роботи і досяжністю результату. У цьому допоможе механізм установки планки цілей. Суть його полягає в тому, щоб ставити цілі співробітникам відповідні їх досвіду та індивідуальним особливостям. При цьому повинна не занижуватиметься планка, і зберігався досить інтенсивний ритм роботи. У ситуації, коли необхідно підвищити загальні показники роботи колективу, до співробітника, що має і без того високі результати, і до співробітника, який ледь встигає виконувати наявні норми, потрібен різний підхід. Те ж можна сказати і щодо нових співробітників і співробітників, які вже давно працюють в компанії. Виділимо кілька типів співробітників в колективі:
досвідчений співробітник, амбітна «зірка»;
досвідчений співробітник, ініціативний, в міру амбітний;
досвідчений співробітник, прихильник стабільності, рутини;
давно працює співробітник, безініціативний, невпевнений у собі;
новий співробітник, тільки що прийшов в компанію.
Тепер подивимося, які бувають варіанти установки планки цілей. Для цього візьмемо середню норму (середній показник) роботи колективу на даний момент і найвищий показник найрезультативнішого працівника (межа можли-ностей). І для кожного з виділених нами типів співробітників встановимо свою планку цілей, яка забезпечить найбільш ефективне вирішення поставлених завдань.
Перший варіант установки планки цілей передбачає поетапне підвищення результатів роботи. Спочатку керівник незначно підвищує планку, щоб зрозуміти, наскільки співробітник підготовлений до виконання більш високих вимог, а потім, судячи з результату, підвищує планку ще і ще. Такий підхід ефективно використовувати по відношенню до співробітників, які щойно прийшли в компанію, і ще складно зрозуміти, на що в дійсності вони здатні. Також поступово підвищувати планку доцільно, якщо співробітник хоча і давно працює в компанії, але не впевнений в собі, тому не проявляє ініціативи і самостійності. Поступово ставлячи йому більш високі цілі, ви дасте йому можливість переконатися в тому, що він все робить правильно.
Другий варіант - постановка мети, при якій потрібно збільшити результативність діяльності, наполовину наблизившись до межі можливостей. Таке завдання підійде тим членам колективу, які мають тривалий досвід роботи в компанії, успішно справляються зі своїми завданнями, однак не шукають новизни і не прагнуть виділитися. Пряма установка на підвищення продуктивності праці хоча і може викликати деякий опір з боку співробітника, але цілком здійсненна в силу його компетентності.
При третьому варіанті установки планки цілей ставиться завдання значно підвищити показники роботи і наблизитися до граничних показників. Досвідчені і ініціативні співробітники, які прагнуть до кар'єрного росту, вже в силу бажання домогтися більшого готові до того, щоб працювати більш напружено і досягати більш високих результатів.
І нарешті, четвертий варіант - постановка мети вище межі можливостей. Як вже можна зробити висновок, така мета підійде найбільш амбітним і багато чого досягли членам колективу. Ці співробітники мають високі результати роботи, але для того, щоб залишатися першими, їм також необхідно підвищувати планку, ставити важчі завдання по відношенню до тих, що вони вже вирішили.
Таким чином, з огляду на досвід і індивідуальні особливості особистості підлеглих, можна ставити їм такі цілі, щоб при досить напруженому ритмі роботи вони могли досягати поставлених перед ними цілей.
Значимість. Це наступний критерій постановки розумних цілей. Розмірковуючи над тим, чи володіє завдання значимістю, ви повинні відповісти на питання навіщо співробітнику необхідно виконати це завдання, тобто чому вона важлива з точки зору цілей більш високого рівня (аж до стратегічних).
Знати, навіщо виконувати ту чи іншу роботу співробітнику необхідно для того, щоб правильно розставити акценти. Наприклад, керівник доручає своє-му помічникові прибрати на робочому столі, так як увечері в кабінеті зберуться його колеги.
Керівник мав на увазі «розібрати накопичилися паперу, тому що ввечері буде проходити нарада», і документи повинні бути в порядку, і все під рукою. А помічник розуміє це як «взагалі прибрати зі столу і залишити стіл чистим», тому що начальник збирається поспілкуватися з колегами за чашкою чаю. Таким чином, даючи людині зрозуміти, навіщо він виконуватиме ту чи іншу роботу, потрібно встановлювати зв'язок поточного завдання з метою більш високого рівня (прибрати на столі, для того щоб папери були в порядку, або прибрати на столі, щоб прийняти гостей).
Співвідносність з конкретним терміном. Формулюючи завдання, необхідно чітко уявляти, за який термін її необхідно вирішити, правильно розставити так звані точки контролю - моменти часу, коли перевіряється, чи виконана робота і наскільки правильно і повно. Контроль діяльності буде ефективним тільки в тому випадку, якщо він своєчасний, простий і економічний.
Існує кілька видів контролю в залежності від характеру роботи, яку необхідно перевіряти. І саме від характеру роботи залежить, як розставити так звані точки контролю. Контроль може бути підсумковим, попередніми, за ключовими результативним областям, періодичним, вибірковим. Наприклад, при підсумковому контролі робота перевіряється тільки після її виконання; контроль за ключовими результативним областям передбачає перевірку результатів роботи після завершення кожного етапу роботи.
В управлінському розумінні практично будь-яка мета повинна відповідати критеріям SMART. Якщо мета їм не відповідає, то це ще не мета, а початок роботи над формулюванням мети. Цілі, що відповідають SMART, іноді ще називають цілями дії, тобто такими, які дають уявлення, до чого потрібно приступати. Поки мета не відповідає SMART, робота керівника не закінчена. У наступних номерах журналу ми продовжимо розповідь про ключові компетенції топ-менеджерів і розглянемо, як правильно делегувати повноваження, мотивувати співробітників і контролювати їхню роботу.